Matrice Porter Swatch

deux professions. Elles sont appelées à devenir demain d’incontournables outils sur lesquels reposera un management créatif. tion dans un nombre non négligeable d’entreprises. Les théories de l’analyse concurrentielle mises en lumière par Michael Porter et celles du benchmarking proposées par RC Camp sont également fréquemment utilisées. Elles aident le management des entreprises à regarder dans le détail ce que fait la concurrence, à comprendre ce qui la rend performante afin de pouvoir améliorer

(des) domaine(s) d’activité dans le(s)quel(s) intervient l’entreprise. Cette étude est nécessaire pour comprendre la dynamique de l’évolution concurrentielle. 2.1. En quoi consiste l’étude des forces de la concurrence ? Dans les années 1980, M. Porter a mis en évidence les différentes forces qui déterminent la concurrence au sein d’un secteur d’activité constitué d’un ensemble d’entreprises qui offrent des produits ou services substituables, ainsi que la rentabilité de ce secteur. Ces forces sont

(des) domaine(s) d’activité dans le(s)quel(s) intervient l’entreprise. Cette étude est nécessaire pour comprendre la dynamique de l’évolution concurrentielle. 2.1. En quoi consiste l’étude des forces de la concurrence ? Dans les années 1980, M. Porter a mis en évidence les différentes forces qui déterminent la concurrence au sein d’un secteur d’activité constitué d’un ensemble d’entreprises qui offrent des produits ou services substituables, ainsi que la rentabilité de ce secteur. Ces forces sont

sensible au prix Concurrent a une source d’approvisionnement privilégiée Facteurs stratégiques autres que la PDM affectent la rentabilité (ex : différenciation) 11 5.3 La notion de rivalité élargie 5 dimensions de l’attrait d’un marché selon Porter :  menace liée à l’intensité de la concurrence  menace de nouveaux entrants Menace directe  menace des produits substituts  pouvoir de négociation des clients Menace indirecte  pouvoir de négociation des fournisseurs Menace de nouveaux entrants

facilement identifiables à la marque Abracadabra. La stratégie à mettre en place pour ce segment repose sur la plus grande visibilité de la marque sur les bijoux ainsi que sur des prix plutôt bas car il s’agit en majorité d’achats impulsifs. 2) Matrice Importance/ Performance d’Abracadabra sur le marché des bijoux |Vraies Faiblesses |Vraies Forces | |Produits pas assez diversifiés (créer de

diagnostic de situation, une fois par an, au moment de la réalisation du plan marketing ou lors d’une création de produit, de gamme ou de nouvelle activité. ✓ Outils et techniques utilisés ▪ Outils d’aide à la décision o Matrices d’analyse stratégique o Les cartes de positionnement o Les prévisions de ventes ✓ Objectifs Orienter les choix de l’entreprise ou de la gamme marketing à trois ou cinq ans par les moyens suivants :

(aéro) DIGITAL (informatique) HEWLETT-PACKARD (info) IBM (informatique) JOHNSON&JOHNSON (conso) Mc DONALD (agro-alimentaire) PROCTER&GAMBLE (conso) 3 M (chimie) SWATCH (horlogerie) SCHWAB (courtage) INTEL (informatique) ABB (équipement électrique) MICROSOFT (informatique) DASSAULT SYS. (info) HUGO BOSS (prêt-à-porter) LVMH (luxe) NOKIA (téléphonie) RENTOKIL (service) CANAL PLUS (médias) CERAM Expert - Centre d’Expertise Intelligence Economique & Knowledge Management - Ce document

10. Les ressources de l’entreprise 1. Les actifs de l’entreprise comme unité d’analyse 2. La gestion dynamique des ressources 38 38 39 III. Les choix stratégiques 11. La gestion de portefeuille 1. Les matrices d’analyse de portefeuille 2. Les intérêts et limites des matrices 12. Les stratégies de diversification 1. Les différents types de diversification 2. Les implications des stratégies de diversification 13. La stratégie de recentrage 1. Les raisons et intérêts d’une stratégie

du leader Mobilité: se déplacer sur d’autres terrains (innover, diversifier), mais sans perdre de vue • l’objectif • Repli stratégique: savoir abandonner un segment moins significatif pour se concentrer sur le renforcement des segments forts (voir matrices). Marketing 4 Développer ses parts de marché • L’extension de parts de marché permet d’augmenter l’effet volume, donc de gagner en rentabilité. – =avantage concurrentiel (maintient position + marges de manœuvre). • Des études montrent que la

La stratégie de pénétration Elle consiste à conquérir rapidement une part importante d’un vaste marché, grâce à un prix bas alléchant, mais à l’aide aussi d’une publicité intense et d’une politique de distribution de masse. Exemple : les montres Swatch, originales dans leur design, ont été lancées à grande échelle à un prix uniforme relativement bas pour occuper rapidement une place prépondérante sur le marché. Par ce choix, on élève des barrières à l’entrée face aux rivaux potentiels : la perspective