Matrice Porter Swatch

lumière les besoins de synchronisation entre les différents leviers au sein d'une organisation. Il poursuit plusieurs objectifs À Mettre en évidence la multiplicité des leviers dont dépend l'efficacité d'une organisation ; il force dans ce sens à porter son attention sur l'ensemble des variables et non pas seulement sur certaines d'entre elles, notamment la structure ou la stratégie Á Prendre en compte les liens entre variables, notamment dans les opérations de changement ; le progrès sur un

Stratégie d’entreprise par Luc Boyer 2009 Sommaire Introduction et définition Environnement général de la firme Les agrégats Application aux pays Les acteurs Diagnostic et modèle d’analyse La segmentation Le cas Swatch La stratégie en action Les stratégies dans un segment Les stratégies de développement Les manœuvres stratégiques Les évolutions récentes 2 La stratégie n’est pas affaire de seuls spécialistes. Tout cadre, employé, par son action au quotidien, son comportement

critères doivent être renforcés bien au-delà du niveau jugé normal dans le secteur ? 4. Quels critères jusque là négligés par le secteur doivent être créés ? * La matrice exclure-atténuer-renforcer-créer. A partir des réponses aux 4 questions précédentes, il faut déterminer des actions qui prennent place dans cette matrice. Selon les auteurs, une bonne stratégie a trois caractéristiques : 1. La focalisation. L’entreprise doit se focaliser sur son objectif, sur un nombre modéré de critères

attentions du groupe qui souhaite la développer de façon à en faire une marque globale. Ce développement passe tout d’abord par l’élargissement de la gamme de produits de la marque. Louis Vuitton vend désormais de la maroquinerie, des chaussures, du prêt-à-porter jusqu’à des accessoires de mode. Depuis 2002, la marque s’est enrichie d’une ligne de montre Louis Vuitton nommée « Tambour » et qui est vendue dans un réseau de distribution sélectif composé de 60 boutiques exclusives Louis Vuitton. 6 LVMH

de la capacité stratégique et son développement PAGEREF _Toc417072470 \h 35Le Benchmarking PAGEREF _Toc417072471 \h 35La chaîne de valeur PAGEREF _Toc417072472 \h 35La filière PAGEREF _Toc417072473 \h 37L’analyse SWOT PAGEREF _Toc417072474 \h 38La matrice TOWS PAGEREF _Toc417072475 \h 39Etude de cas : Amazon PAGEREF _Toc417072476 \h 41IV.L’intention stratégique PAGEREF _Toc417072477 \h 421.Valeurs, mission, vision et objectifs PAGEREF _Toc417072478 \h 42La mission PAGEREF _Toc417072479 \h 42La vision

de maximisation du bénéfice par action. Exemples : Bouygues, Vivendi La différenciation : Elle consiste à offrir un produit ressenti différent voire unique par le consommateur. Elle peut porter sur le produit mais aussi sur la marque, l’emballage, la publicité, l’image de marque (exemple : SWATCH). Elle vise à créer un marché captif. Lien avec le cycle de vie : c’est une stratégie souvent imposée par les marchés et développée en phase de maturité (réponse à la demande de nouveauté). Exemples

faiblesses) et d’Ansoff L’irruption de l’analyse des consultants en stratégie à partir des années 70 Les matrices d’analyse et de décision appelées modèles de portefeuille d’activités La pensée de maîtres en stratégie à partir des années 80 (et de l’exacerbation, de la mondialisation de la compétition économique) Les modèles de Porter (des cinq forces concurrentielles, de la chaîne de valeur) La matrice BCG des types d’industries Les analystes des ressources et de l’incertitude à partir des années 90 Les

produit différentes. 3° La concurrence générique : La concurrence générique est celle de produits tout à fait différents, mais qui satisfont les mêmes besoins ou une partie d’entre eux.  L’analyse de l’intensité concurrentielle d’un marché selon Porter : La menace de nouveaux entrants sur le marché - Barrière à l’entrée de nouveaux concurrents - Menace d’arrivée de nouveaux types de concurrence Le pouvoir de négociation des fournisseurs - Capacité des fournisseurs à imposer leurs conditions

produit. En amont, c’est tout ce qui est achat, conception, … IV. La matrice BCG : un outil stratégique d’évaluation La matrice BCG est un outil d’analyse stratégique (BCG : Boston Consulting Group). Toute entreprise possède ses gloires du passé et ses stars de demain. Il est nécessaire d’évaluer le potentiel de chaque produit ou service. Le modèle BCG propose de positionner les produits et les services dans une matrice, elle est liée au cycle de vie du produit : Taux de croissance du marché

ressources de l’entreprise 1. Les actifs de l’entreprise comme unité d’analyse 2. La gestion dynamique des ressources 38 38 39 III. Les choix stratégiques 11. La gestion de portefeuille 1. Les matrices d’analyse de portefeuille 2. Les intérêts et limites des matrices 12. Les stratégies de diversification 1. Les différents types de diversification 2. Les implications des stratégies de diversification 13. La stratégie de recentrage 1. Les raisons et intérêts d’une