Matrice Porter Les Deux Vaches

17 A. L’analyse Pestel 17 B. Le modèle des 5(+1) forces de Michael Porter 17 III. Le système concurrentiel de Royal Canin 27 A. Les facteurs clés de succès 27 B. Les compétences distinctives 27 C. Les avantages concurrentiels 27 D. La stratégie générique de royal canin 27 E. Le concept de la chaine de valeur selon Porter 28 IV. L’analyse portefeuille 29 A. La matrice BCG 29 B. La matrice Mc Kinsey 31 C. La matrice ADL 34 V. La stratégie marketing 35 A. Les orientations stratégiques

particulier au niveau de la GRH et au niveau organisationnel). – La maîtrise des coûts tout au long de la chaîne de valeur, depuis laconception jusqu’à la distribution. CHAPITRE2 : L’analyse stratégique . 1-Diagnostic interne et externe : IL y’a deux modèles d’analyses qui sont : Le modèleSWOT et le modèle selonPORTER. 1-1- Modèle SWOT : Il s'agit d'une appellation d'origine anglo-saxonne. L'analysestratégique ou SWOT signifie : le « S » représente « Strenghs », c'est-à-dire «Forces » ; le «

d’entreprise : fixe des objectifs en fonction de l’environnement et ressources disponibles dans l’entreprise puis à allouer des ressources afin d’obtenir un avantage concurrentiel durable et défendable. Démarche : Segmentation en DAS Analyse (PESTEL, PORTER,…) Avantage concurrentiel (cout / ≠) Choix de stratégie de développement (spécialisation, diversification, intégration verticale, externalisation) Choix du développement (croissance interne, externe, coopération) Definition du métier de l’entreprise

d’externalisation, réseau de distribution utilisé, politique de marque, qualité des produits ou des services, politique de prix, type de services associés, politique d’innovation et de R&D, politique d’alliances,etc. • Au sein d’un secteur il y a deux niveaux de concurrence : une compétition intragroupe et une compétition intergroupe. • la réflexion s’inscrit dans une dynamique concurrentielle Politique de marque B C A E D Extension géographique C Enseignements des groupes

comprendre la nŽcessitŽ du positionnement dÕun produit, å arbitrer entre les variables du mix.Initiation au marketing 124 © Éditions d’Organisation – LA STRATÉGIE MARKETING AU SEIN DE L’ENTREPRISE 1 – Les fondements A Ð La dŽmarche Il existe deux niveaux de réflexion stratégique : celui relatif à la stratégie générale de l’entreprise et celui relatif aux stratégies de fonctions (marketing, production, financière…). Nous nous situons évidemment dans le second cas. L’élaboration d’une stratégie

(BCG). Il repose sur l’analyse de deux variables majeures seulement : la part de marché relative de la firme pour le C.A.S. considéré et le taux de croissance du marché (on retrouve en fait ici l’analyse dichotomique de l’entreprise/de l’environnement, mais réduite à deux variables clés). b) La réaction académique ne se fait pas attendre, mais elle vient d’un autre horizon que de la science du management classique : c’est en particulier un auteur comme Michael PORTER qui va critiquer l’aspect trop réducteur

méthode SWOT) ; - apprécier la position concurrentielle de l'entreprise par rapport à ses principaux rivaux (actuels, potentiels) ; - définir ou redéfinir les métiers d'une entreprise. Dans ce cas, le DS est une fonction permanente par opposition aux deux cas précédents dans lesquels il s'agit d'une démarche plus ponctuelle et exceptionnelle. Les méthodes traditionnelles de diagnostic considèrent le système d'offre de l'entreprise comme étant constitué de plusieurs « activités » distinctes sur lesquelles

Les principes d’évaluation de l’intérêt d’un domaine d’activité L’intérêt d’une entreprise pour un domaine d’activité quelconque s’apprécie en termes de volume (chiffre d’affaires) et de rentabilité. L’intérêt d’un domaine d’activité dépend de deux facteurs à savoir l’attrait du marché et la compétitivité de l’entreprise. Pour ce qui est de l’attrait d’un marché global il peut être évalué par la taille actuelle du marché, le taux de croissance prévisible du marché, le niveau actuel et le niveau

Trouvez des exemples et classez-les en catégories. >> PESTEL : environnement économique (les concurrents), social (les salarié et les clients), technologique, écologique, politique (juridique) On divise généralement l’environnement de l’E en deux sous-environnements : le macroenvironnement, ou environnement général, concernera les domaines politique, économique, social, technologique, écologique et légal (PESTEL). L’entreprise n’a globalement pas d’influence sur cet env. et peut difficilement

Compléments d’information Bouygues : Un portefeuille béton ?, par Ghislaine GARMILIS, Olivier JOFFRE et Loïc PLÉ 1. Un nouveau Bouygues en construction ? 2. Les limites de la matrice BCG 3. Le groupe diversifié Lagardère 1. Un nouveau Bouygues en construction ? D’après les analystes, le groupe Bouygues se trouve à l’heure actuelle à la croisée des chemins, entre cessions et participations. En effet, le gouvernement français devra bientôt se prononcer sur les conditions d’attribution d’une