Matrice Porter Lee Cooper

interne​4 a.​Segmentation stratégique​4 b.​Forces et faiblesses​5 III.​FCS​6 IV.​Compétences distinctives​6 V.​Les stratégies employées par la marque​7 VI.​Les 5 Forces de Porter​7 VII.​Matrice SWOT​8 VIII.​Préconisations​9  Diagnostic externe Caractérisation du secteur Type d’activité : Lee Cooper se situe uniquement comme producteur. Type d’environnement : - Maturité du secteur : Le secteur du Jeans et en phase de maturité. Il connait cependant quelques variations

interne de l’entreprise Lee Cooper Pour rappel, l’analyse interne est une composante de la matrice SWOT : il va s’agir de distinguer les forces et les faiblesses de l’entreprise afin de la situer sur le marché (celui du jean dans notre cas). Dans cette partie, nous allons analyser les différents points suivants : potentiel de l’entreprise, marketing mix et présence géographique de la marque. Nous pourrons ensuite conclure en exposant les forces et faiblesses de Lee Cooper. * Le potentiel

TD MARKETING  Etude de cas : Lee Cooper 1) Réaliser le diagnostic externe du marché du jean : Publics externes : Afin de déterminer les opportunités et les menaces du marché du jean il faut tout d’abord en connaître les publics externes : - Il y les fournisseurs de cotons qui sont fabriqués à Nîmes, puis ensuite ceux de lycra etc. nous trouvons l’ensemble des fournisseurs de matières premières pour la création du jean. - L’ensemble des distributeurs où sont

de nouveau marché 3 Une mondialisation au profit du consommateur B] Le jeans, symbole d'une industrie textile mondialisée p.5 1 Les matières premières 2 La collaboration Sud/Nord, nécessaire à la fabrication 3 Le Sud confectionne les jeans portés par le Nord : phénomène de délocalisation C] L’impacte de l’industrie du jean sur l’économie mondiale p.7 1 Les avantages des pays du Sud producteur de jean 2 Les désavantages des pays du Nord 3 Un produit qui procure un large bénéfice 1

Paradoxalement, la plupart des travaux qui s’inscrivent dans le champ de l’entrepreneuriat traitent en général des déterminants de la réussite des nouvelles firmes au regard de la rentabilité, de la croissance des ventes ou de la survie (Cooper et al. 1991 ;  Cooper et al. 1994 ; Dahlqvist et al. 2000 ; Gimeno et al. 1997 ; Headd, 2003 ; Honig, 1998 ; Litunen et al. 1998 ; Lussier et Pfeifer, 2001 ; Lussier, 1996 ; Reid, 1999 ; Teal et Hofer, 2003 ; Wiklund et Shapered, 2001). Malgré que les statistiques

perte nette dans le premier pays est de 5 (on suppose ici que la perte économique l’emporte sur l’amélioration de la santé, autrement il n’y a pas de dilemme !) alors que le gain net dans le second pays est égal à 10. Le tableau suivant représente la matrice des gains nets de chaque pays selon la stratégie jouée par chacun. L’équilibre de Nash du jeu, duquel aucun joueur n’a intérêt à dévier unilatéralement est (0 ; 0). En effet, si on part de la situation (5 ; 5), chaque pays a intérêt à dévier unilatéralement

L’analyse stratégique comprend plusieurs volets, parmi lesquels on va trouver par exemple, l’analyse concurrentielle basée sur les rapports entre l’entreprise, la marché et la concurrence ; l’analyse sectorielle (Porter) ; l’analyse technologique. a. Analyse concurrentielle, matrice BCG 1 Elle est particulièrement pertinente pour les entreprises diversifiées (un même DAS voire plusieurs DAS). Elle permet à l’entreprise de s’assurer qu’elle possède suffisamment de couples produit-marché rentables

générales b) La cible de Levi's 3) La cible publicitaire  II- Concurrence et position 1) Les concurrents de Levi's a) Les concurrents directs  b) concurrents indirects  2) Le positionnement a) Définitions générales b) La matrice SWOAT c) Le positionnement choisit 3) Cannibalisme commercial III- Campagne de communication publicitaire 1) Définition de la publicité  2) Le plus important modèle d’action de la publicité 3) Les registres de la publicité media

concurrentielles Chapitre 6 : surveiller son environnement * Objectif : identifier les menaces et les opportunités * Définition * Analyse du microenvironnement * Analyse du macro-environnement * 3 outils : PEST, SWOT, « 5forces » de M. Porter Chapitre 7 : la planification stratégique de l’entreprise * A quoi sert la planification stratégique ? * La planification stratégique : 3idées clés * Mission * DAS * Evaluer son portefeuille DAS (BCG) * Etapes de

que l'acquéreur est intéressé, tend à montrer seulement les éléments qui confortent sa situation et augmentent sa valeur ou son potentiel de création de valeur. En même temps, l'acquéreur doit faire preuve d'objectivité et de clairvoyance afin de porter un jugement objectif concernant la situation de la cible. D'habitude la négociation débute par un premier contact avec la cible. La durée de cette phase est tributaire de l'importance du projet, de sa complexité et de l'expérience des deux parties