Matrice Porter Intermarche

C'est d'ailleurs aussi la raison pour laquelle les dragées peuvent se conserver sur une longue durée sans emballage. (Source : www.confiserie.org) 2) Analyse de l’intensité concurrentielle à l’aide du modèle de Porter Lors de cette analyse, nous allons évaluer à partir des cinq forces de Porter l’attractivité du marché sur lequel est positionné HARIBO. 2 Intensité concurrentielle : Il existe une forte concurrence sur le marché de la confiserie en France. En effet, les concurrents sont nombreux

Université de Rouen MASTER 1 LEA PARTIE 1. ANALYSE STRATÉGIQUE 1. L’environnement de l’entreprise A. Le marché B. Le macro environnement C. Le micro environnement 2. Les outils de diagnostic stratégique A. Le modèle SWOT B. La matrice BCG C. L’analyse sectorielle de Porter 3. Les stratégies vis-à-vis de la concurrence A. Les stratégies génériques B. Le développement stratégique 4. Les modes d’entrées sur les marchés étrangers A. Le choix de l’internationalisation B. Les stratégies de développement

 l'entreprise  diversifiée.................. 16   A.   La  matrice  BCG  (60s)................................................................................................................................... 16   B.   La  matrice  ADL ............................................................................................................................................... 17   C.   La  matrice  Attrait  /  Atouts  de  Mc  Kinsey...........

pages pour que vous puissiez mieux comprendre (E pour énoncé et M pour monographie) – ne les reproduisez pas dans vos copies ! Le diagnostic externe sera composé de l’analyse du micro environnement, de l’analyse de l’intensité concurrentielle de Porter et de l’analyse du macro-environnement (PESTEL). Analyse du micro environnement /3 points Offre OPPORTUNITES MENACES Le fromage est un des rares produits du rayon crèmerie à générer de la valeur (M4) Les MDD et premiers prix représentent 42.4%

........................................................................................................................... 13 III-2 Notions d’avantage concurrentiel (Selon PORTER).................................................................... 14 III-3 Notion de rivalité élargie : 5 (+1) Forces de Mickaël PORTER.................................................... 14 III-4 L’effet d’expérience ..........................................................................................

2002 2001 2000 1999 1998 9,12 9,16 8,8 8,8 8,7 8,51 8,17 7,85 7,55 7,18 6,74 6 6,5 7 7,5 8 8,5 9 9,5 Ces résultats en baisse sont cependant à imputer aux commerces non-spécialisés (GMS, magasins de prêt-à-porter, chausseurs généralistes, etc.) à cause d’un recul de leur CA de 6,5 % à 2,1 milliards d’euros en 2008 par rapport à 2007. Pour leur part, les commerces spécialisés (magasins de sport) voient leur CA croître de 1,4 % à 7 milliards d’euros et conforter

Prix d’un pack de 4 Mystère Classique (Extrême, Nestlé) (1) | Prix d’un pack de 4 Magnum Classique (Miko pour Unilever) (1) | E.Leclerd | 2,88 euros | 2,38 euros | Auchan | 3,13 euros | 2,73 euros | Carrefour | 2,68 euros | 2,43 euros | Intermarché | 2,97 euros | 2,41 euros | U | 3,06 euros | 2,41 euros | On constate qu’un produit de consommation classique est plus cher chez Nestlé que chez Unilever, peu importe l’enseigne de distribution sélectionnée. Sur le marché des glaces, Unilever

.............................................................................................................................. 13 III-2 Notions d’avantage concurrentiel (Selon PORTER).................................................................... 14 III-3 Notion de rivalité élargie : 5 (+1) Forces de Mickaël PORTER .................................................... 14 III-4 L’effet d’expérience ............................................................................................

Méthodologie de la segmentation stratégique 9 3. Les difficultés de la segmentation stratégique 9 II. Le diagnostic interne 10 1. Le diagnostic fonctionnel 10 2. L’approche en termes de compétences distinctives 10 3. La chaîne de valeur de Porter 12 Chapitre 3 : Deuxième étape du diagnostic stratégique : le diagnostic externe I. La demande 13 II. L’offre 14 III. L’intensité concurrentielle 14 IV. La rivalité entre les firmes du secteur déjà en place : diagnostic de la concurrence

». • « Courbe d’expérience ; analyse des groupes stratégiques ; cycle de vie du produit ; • Séance n° 4 « Stratégies génériques et stratégies d’activités » • Séance n° 5 « Analyse des portefeuilles d’activité et construction des matrices portefeuilles : matrices McKinsey, BCG et ADL ; enjeux et limites avec applications » • Séance n° : « Analyse de la chaîne de 6 valeur et construction de l’avantage concurrentiel ; » • « Evolution de la chaîne de valeur des négociants bordelais? » • « Stratégies