Matrice Porter Hermès

 Knowledge Management Théorie et pratique de la gestion des connaissances René-Charles Tisseyre HERMES sciences publications 1999 Fiche de lecture C1 Organisation et systèmes d’information SOMMAIRE I. Biographie de l’auteur 3 II. Postulats 3 III. Hypothèses 3 IV. Démonstration 3 V. Résumé de l’ouvrage 4 1. Qu’est ce que le Knowledge Management ? 4 1.1. Les 5 approches du Knowledge Management 4 1.2. Une première définition du Knowlegde Management 4 2. Ce que n’est pas le Knowledge

Knowledge Management Théorie et pratique de la gestion des connaissances René-Charles Tisseyre HERMES sciences publications 1999 Fiche de lecture C1 Organisation et systèmes d’information SOMMAIRE I. Biographie de l’auteur 3 II. Postulats 3 III. Hypothèses 3 IV. Démonstration 3 V. Résumé de l’ouvrage 4 1. Qu’est ce que le Knowledge Management ? 4 1.1. Les 5 approches du Knowledge Management 4 1.2. Une première définition du Knowlegde Management 4 2. Ce que n’est

circulaires et tautologiques. On peut évoquer par exemple, le truisme fréquemment cité des sociétés prospères décrites par la performance de leur structure sociale – i.e. leur degré élevé de capital social – et inversement (Lin, 1995 ; Portes et Landolt 1996 ; Portes, 1998 ; Fukuyama, 1999 ; Woolcok, 2001). Ce raisonnement inductif, par essence, présume de l'existence de capital social en présence de ses effets supposés. Se centrant davantage sur les forces du capital social que sur ses formes10, Sandefur

Correction page 66. Exercice 1.7.12 (Barcelone ou Dublin ? (second problème du contrôle de juin 2010)) Une agence de voyage fidélise sa clientèle en délivrant des «Hermès» à chaque voyage acheté. Elle propose ensuite d’échanger ces Hermès contre des voyages. Chaque semaine elle offre ainsi une liste de trajets possibles avec leur coût en Hermès. Un client bordelais qui a accumulé une belle somme d’Hermès compte en utiliser une partie pour se payer un voyage. Deux destinations le tente : soit Dublin

feuille avec toutes les autres matrices. RAPPEL : L’échantillon précède la segmentation et la segmentation qui précède la cible. La cible permet le positionnement. lequel positionnement s’appuie sur une cible principale et des cibles secondaires. La demande fait l’offre. Marché = rencontre entre l’offre et la demande Une économie d’échelle: 2 façon de faire du profit —> charges fixes ( qu’on en fasse 100 ou 100 000 ) Chapitre 8: Les 5 forces concurrentiel de Porter On se situe encore une fois au

l’intérieur du SBU : Marketing, R&D, production logistique, RH, Qualité… les stratégies fonctionnelles doivent définir des moyens à faltaalgo de leurs domaines de compétences pour atteindre des objectifs face à leurs concurrents. Section II : LES MATRICES D’EVOLUTION DU PORTEFEUILLE D’ACTIVITE a) Le modèle B.C.G. (Boston Consulting Group) Le modèle BCG évalue l’intérêt des modèles d’activité d’un groupe sur la base de deux critères objectifs le taux de croissance du marché et la part

. . . . . . . . e 7.3 Contenu et format du fichier de sauvegarde (version 6) . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8 Calculs et r´sultats e 8.1 Calculs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.1.1 M´thodes de calcul, m´morisation des matrices, e e 8.1.2 Param`tres du calcul . . . . . . . . . . . . . . . e 8.1.3 Analyse statique . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.1.4 Analyse dynamique : modes propres . . . . . . 8.2 R´sultats . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . e 8.2.1 Analyse

du luxe 13 13 24 32 43 44 56 69 80 93 95 96 102 118 Qu’y a-t-il de si différent dans l’industrie du luxe ? La clef du succès dans le secteur du luxe Les acteurs principaux Chapitre 2 ■ Les grands secteurs du luxe Les activités de prêt-à-porter Le marché des parfums et cosmétiques Les vins et spiritueux Le marché des montres et de la joaillerie Conclusion Chapitre 3 ■ Le pouvoir d’une marque de luxe La valeur d’une marque Les caractéristiques d’une marque Aspects juridiques et protection

Chapitre 1 ■ Les particularités de l’industrie du luxe Qu’y a-t-il de si différent dans l’industrie du luxe ? La clef du succès dans le secteur du luxe Les acteurs principaux Chapitre 2 ■ Les grands secteurs du luxe Les activités de prêt-à-porter Le marché des parfums et cosmétiques Les vins et spiritueux Le marché des montres et de la joaillerie Conclusion Chapitre 3 ■ 13 13 24 32 43 44 56 69 80 93 Le pouvoir d’une marque de luxe La valeur d’une marque Les caractéristiques d’une marque

elle se jette sur le corps du défunt, se griffe le visage - s’impose alors le contraste de la belle jeune fille et la jeune fille au corps mutilé. Briséis ne porte pas de voile (krédemnon) puisque ce dernier est de coquetterie chez la femme et donc le port du voile ne s’applique pas à une captive. La pleureuse symbolise la fragilité humaine. Briséis n’a aucun lien de parenté avec le défunt. Sa douleur est autre que celle d’Andromaque à la mort de son époux Hector. Le spectacle du mort ravive chez la