Matrice Porter Hermès

et des marques 284 287 289 289 290 292 294 295 298 299 Table des matières 10 LE CHOIX D’UNE STRATÉGIE DE MARKETING 303 1 L’analyse du portefeuille d’activités 304 1.1 1.2 1.3 1.4 La matrice « croissance-part de marché relative » La matrice « attractivité-compétitivité » L’analyse SWOT L’utilité des analyses du portefeuille d’activités 2 Les options stratégiques de base 2.1 Les conceptions de la stratégie 2.2 Les stratégies de base dans les marchés existants

Définition I.2.2 Présentation des résultats I.2.3 Les lancements réussis en 2008 I.2.4 Accès et freins au marché II Présentation des entreprises II.1 Sanofi-Aventis II.1.1 Historique II.1.2 Activité II.1.3 Analyse de Porter II.1.4 Forces et faiblesses II.1.5 Sa stratégie II.2 Oenobiol II.2.1 Introduction II.2.2 Historique II.2.3 L’entreprise II.2.4 La stratégie III L’achat III.1 Les objectifs III.1.1 Pour Sanofi-Aventis

51% -19 638 -26 039 -24,58% 84 288 112 879 -25,33% -154 966 -157 331 -711 35 295 -102,01 9 997 20,94% 1 323 -63,49% 483 1,50% 12 090 ✦ Services Financiers Spécialisés Contributions En MDH SFS Salafin Maghrebail Maroc factoring RM Experts Heuler Hermes Acmar 2011 PNB 2010 Var Charges Générales d’Exploitation 2011 2010 Var RNPG 2011 2010 Var CFM 653 342 596 598 9,51%-145 168-144 108 0,74% 152 807 119 493 27,88% 272 639 308 647 -11,6% -69 333 -71 117 -2,51% 63 373 65 160 -2,74% 338

outils de description et manipulation des dépendances ____________ 92! 4.2.1! Dans le domaine des espaces de probabilité, le théorème de Bayes __________ 93! 4.2.2! Les graphes : avantages et limites ____________________________________ 94! 4.2.3! Les matrices : avantages et limites __________________________________ 100! 4.3! Modélisation des dépendances entre les risques-projet ___________________ 103! 4.3.1! Définition : dépendance entre risques-projet __________________________ 103! 4.3.2! Cas de la

............................................... 3.1. Recherche du plus petit élément.. .................................................. 13 16 17 17 18 21 21 21 23 24 25 28 29 34 35 36 37 37 38 40 42 43 45 46 @ Hermbs, Paris, 1992 Éditions Hermès 34, rue Eugène Plachat 75017 Paris ISBN 2-86601-323-g ALGO~Q~IE m PROGRAmION 3.2. Tri par insertion ........................................................................ 3.3. Tri par bulles.. .........................................

Economique 23 40 La veille stratégique dans l’entreprise Abdelhanine BENALLOU Directeur Général de l’Office National des Aéroports 13 INTELLIGENCE ÉCONOMIQUE ET DÉVELOPPEMENT TERRITORIAL La Zone Industrialo-Portuaire de Fos Hervé MOINE - Port Autonome de Marseille Philippe CLERC - Directeur de l’Intelligence Economique et des TIC. Assemblée des Chambres Françaises de Commerce et de l'Industrie Henri DOU - ESCEM (Tours) et CIWORLDWIDE organisation FOCUS Jean-Philippe MOUSNIER Sociologue

élémentaires, 107. 2. Réseaux d’interrelations ..........................................................108 L’interrelation entre..., 108 – L’interrelation est neutre, 110. 3. Graphes et matrices des réseaux ..............................................112 La matrice des connexions, 112 – La matrice structurale du processus, 114 – Le Système Général : un réseau borné dans un environnement, 114. 4. Arborescences et retromettances .............................................117 XXI

processeurs élémentaires, 107. 2. Réseaux d’interrelations ..........................................................108 L’interrelation entre..., 108 – L’interrelation est neutre, 110. 3. Graphes et matrices des réseaux ..............................................112 La matrice des connexions, 112 – La matrice structurale du processus, 114 – Le Système Général : un réseau borné dans un environnement, 114. 4. Arborescences et retromettances .............................................117 XXI Relations

nombreuses sociétés. Le dirigeant, l’ensemble des directeurs et des collaborateurs dans les services dont l’activité peut avoir une influence sur la perception du client doivent être convaincus de la nécessité de son écoute et de l’attention qu’il faut lui porter. Pour y parvenir, le marketing doit savoir présenter son approche de manière convaincante et mettre en place une organisation qui oriente les personnels vers la satisfaction des clients. La forme de la présentation devient aussi importante que le

.................... 145 3.2. Méthode proposée .............................................................................................................. 148 3.2.1. Proposition d’une démarche de hiérarchisation des ressources à partir d’une matrice de criticité ............................................................................................................................................................. 148 3.2.1.1. Identification des critères de hiérarchisation ...............