Matrice Porter Hermès

Intégration d’un système expert dans un SIAD comme un composant séparé………………………………………………………………………. Architecture élaborée d’un Datawarehouse……………………………….. Classification des outils Groupware selon la matrice espace-temps………. Modèle générique du processus de prise de décision collective…………... Matrice Espace – Temps…………………………………………………... Quatre combinaisons des systèmes d’aide à la décision de groupe……….. Architecture centralisée……………………………………………………. Architecture décentralisée…………………………………………………. Architecture

la mode, du luxe (Hermès, Chanel), et des pratiques sportives (Salomon). Pour ces entreprises la marque n’est pas un attribut du produit mais, au contraire, chaque produit est un attribut de la marque (cf. chap. 4). L’analyse concurrentielle Pour le marketer, la prise en compte de l’environnement consiste non seulement à repérer les tendances lourdes, voire les cycles économiques, qui déterminent la demande, mais aussi à concentrer son analyse sur le champ concurrentiel (Porter, 1980), afin de

caisses, avoir une place dans le premier avion…) lorsqu’il est impossible de fournir un service premium à tous les clients. Mais ce résultat peut aussi être obtenu en gratifiant les meilleurs clients de signes de reconnaissance. « Je suis fidèle à Hermès parce que cette marque me traite comme un bon client, ce qui me flatte. » C’est la logique de certains programmes statutaires, qui ne reposent que sur la reconnaissance des bons clients, et non sur des privilèges tangibles. Cette forme de fidélisation

constante. Exemple : mov ah,[bx+si+100H] Ce mode d’adressage permet l’adressage de structures de donn´es complexes : mae trices, enregistrements, ... Exemple : mov bx,10 mov si,15 mov byte ptr matrice[bx][si],12H Dans cet exemple, BX et SI jouent respectivement le rˆle d’indices de ligne et de o colonne dans la matrice. ISET Rad`s e cours de microprocesseur ` HAGGEGE, 2003 5.3 - Les instructions arithm´tiques e 37 5.3 Les instructions arithm´tiques e Les instructions arithm´tiques de base sont l’addition

baromètre de la performance globale ......................................................................... Les matrices qualitatives .................................................................................................................. La matrice d’analyse stratégique .......................................................................................... La matrice d’analyse multidimensionnelle ................................................................... 163 163 166 168

»16 .Ou encore : « l’identité se construit dans une dynamique de l’altérité, d’opposition, du mélange, de l’appropriation, de la réinterpretation » 17 . Dans la même mouvance que Laplantine, Castells parlera d’identité projet comme d’une autre matrice possible pour la notion d’identité, plaçant en avant la dimension de projet d’avenir, de futur, de mondes communs à construire . Enfin, en reliant la question de l’identité à un projet de société fondé sur la diversité, Manuel Maria de Carvalho

Chapitre 4 Construire un avantage concurrentiel durable�������������������������������������������13 Æ Southwest Airlines : le low cost devient leader en volume (p. 142) 14 Æ La conversion d’Apple aux microprocesseurs Intel (p. 156) 15 Æ Vuitton et Hermès : croître en préservant la différenciation (p. 175) 16 Chapitre 5 innover pour créer de nouveaux business models �����������������������������������17 Æ Vente-privée.com, leader de l’e-commerce en France (p. 188) 18 Æ HelloFresh, un business model

vulnérabilité13 » à un risque, ou encore, par les Principes et pratiques de la gestion des risques (2e édition revue et augmentée, Hermès sciences publications, Lavoisier 2007) des auteurs Alain DESROCHES, Alain LEROY et Frédérique VALLEE, celle d’acceptabilité d’un risque. Cette dernière trouvera toute sa pertinence dans la prise de décision suite à la réalisation d’une matrice entre autres représentations (diagramme de Farmer pour Alain DESROCHES et co-auteurs) fonctions des critères d’impact et de

standardisation et adaptation 3.2 Le potentiel de globalisation des produits et des marques Table des matières XI 10 LE CHOIX D’UNE STRATÉGIE DE MARKETING 1 L’analyse du portefeuille d’activités 1.1 1.2 1.3 1.4 La matrice « croissance-part de marché relative » La matrice « attractivité-compétitivité » L’analyse SWOT L’utilité des analyses du portefeuille d’activités 303 304 304 310 316 318 321 321 322 325 327 328 333 334 338 338 339 340 341 342 342 344 351 352 354 355 356 357 358 359 362

construire une Travail en équipes de carte contrôle interne 3 personnes Débriefing en plénière Rappeler les objectifs Exposé animateur et/ de la démarche et la ou questionnement vision d’ensemble participants Avoir un feed-back à Tour de table et supchaud port d’évaluation 91 Les 13 compétences relationnelles Check-list de questions types Exemples de questions à se poser avant d’organiser une séance de formation : ◗ Qui est à l’origine de l’action de formation ? ◗ Quels sont les objectifs formulés