Matrice Porter Banque

créer de la valeur, d’une part pour les actionnaires et d’une autre par pour les clients (c’est ce deuxième aspect qui différencie la « notion de valeur » de celle de « valeur ajoutée »). La chaîne de valeurs (concept mis en évidence par Mickael Porter en 1986 aux Etats-Unis) permet d’identifier les activités créatrices de valeur dans l’entreprise à partir des couts qu’elles génèrent et des valeurs qu’elles créent. Les couts ne sont pas « à tuer » (killer costs) c'est-à-dire qu’ils ne sont pas obligatoirement

influence interne) Ce que l’entreprise sait faire pour déterminer ce qu’elle fera à l’avenir (interne définit ce qu’on fait à l’externe) Matrice SWOT, FFOM paradigme des compétences (analyse forces / faiblesse). Opportunités menaces : relève de la démarche positionnement qu’on retrouve à la suite du diagnostic externe. On arrive à une matrice du type : | |Interne |Externe

champ d’action. Exemple : l’augmentation du prix du pétrole est une menace pour les constructeurs automobiles. Exemple : Une réglementation peut être une opportunité mais aussi une menace b) Les 5 forces M. Porter Pour mesurer la valeur du champ d’act on fait appel à Michael Porter, prof de Harvard dans les 80’s. On appelle cela la concurrence élargie et rivalité élargie. [pic] L’intensité de la concurrence est d’autant plus forte que : • Le secteur est en déclin : le marché se réduit

6 V. Produit de la BMCE Bank 7 Deuxième partie : Diagnostic externe du secteur 8 I. Analyse du macro-environnement : Analyse PESTEL 9 II. Analyse des 5 (+1) forces de la concurrence : Matrice de PORTER 11 III. Conclusions 12 Troisième partie : cas de la succursale d’ES-Smara : 13 I. Service clientèle-particuliers

xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx La Matrice Boston Consulting Group -BCG 2011-2012 Préparé par : encadré par : -BOUJLAL YASSMINE -ELLAHIA SALWA Mme LALLA EL - SETTATI SOUNIA ALAOUI LATIFA - ZOUAHRI MERYAM 2011-2012 Plan : Introduction Partie I : la présentation de la matrice BCG 1. Définition de la matrice BCG 2. Les enjeux de

marché. Concevoir un système d'intelligence adapté : En structurant, par exemple, en base de données toute information relative à la concurrence : analyse de la presse spécialisée, surveillance des normes, brevets et réglementations, consulter les banques de données existantes, écouter les hommes de terrain, décortiquer les produits concurrents. Qui attaquer et qui éviter : Plusieurs stratégies sont envisageables. Selon le temps, les ressources et les objectifs, on peut s'attaquer aux plus faibles

voie nasale directe qui caractérise l’odeur - voie retronasale lorsque l’aliment est placé dans la bouche, ce qui donne naissance à l’arôme. La perception retronasale est un phénomène complexe impliquant la libération des molécules volatiles de la matrice alimentaire dans la cavité orale, le transport de ces molécules par la voie retronasale jusqu’aux récepteurs olfactif, l’interaction de molécules odorantes avec les récepteurs au niveau de l’épithélium olfactif et la transduction des signaux jusqu’au

bonbons étant des produits que l’on consomme pour le plaisir. • Technologie privilégiée : Haribo joue sur les formes, les couleurs et les textures de ses produits. b. Modèle de Porter Nous allons analyser l’environnement dans lequel évolue la société Haribo grâce à l’analyse de Porter qui décrit les forces des cinq intervenants du marché : • la menace d'entrants potentiels  • le pouvoir de négociation des clients  • le pouvoir de négociation des fournisseurs 

être analysée comme un processus décisionnel complexe qui intègre les dimensions organisationnelles (interne) et environnemental (externe). La décision stratégique relève de le recherche d’une solution satisfaisante plutôt qu’optimal. * Michael PORTER défini celle-ci : « La réalisation des choix d’allocation de ressources (financière, humaine, technologique…), qui engagent l’entreprise dans le long terme et la dote d’un avantage concurrentiel durable, décisif et défendable. » * Frédéric LEROY

fonctionne dans son environnement et grâce à lui ; elle entretient donc des rapports constants avec différents partenaires, elle vend à des clients, achète à des fournisseurs des matières et des biens d'équipement, emprunte ou place des fonds dans des banques, paye des impôts, mais peut aussi bénéficier d'aides diverses de l'Etat (innovation, investissements productifs). Tous ces agents économiques ou politiques sont en interrelation entre eux et avec l'entreprise ; selon la théorie des systèmes,