Matrice Porter Banque

de l’organisation et des facteurs de contingence selon l’approche Mintzberg 56 Section II.1.4 Analyse des processus internes à partir de la chaine de valeur de Porter. 62 Conclusion Chapitre 69 Chapitre II.2. Définition de la cible, recommandations et plan d’action (mise en oeuvre) 69 Introduction Chapitre 69 Section II.2.1 Matrice TOWS 70 Section II.2.2 Standardisation par procédés et résultats 70 Section II.2.3 Coordination 71 Section II.2.4 Innovation 71 Section II.2.5 Entité de gestion

concurrentiel, Porter Contenu du cours du marketing stratégique : I. Le préalable : analyse et diagnostic marketing 3 1. Les 3 questions du stratège 3  1/ Quelle est l’attractivité du marché ? externe 3  2/ Comment on pénètre le marché 3  3/ Sur ces bases, mesure de la compétitivité (la mienne) interne 3 2. La mesure de l’attractivité 4  Les composantes de l’attractivité 4  L’analyse PEST 4  Analyse de la demande 5  Analyse de la concurrence 5  Le jeu des 5 forces (de Porter) 7  L’hexagone

Socioculturel Les moyens financiers Matières et fournitures Les moyens techniques Les moyens humains Technologique Juridique Page 2 Semestre 4 Marketing Stratégique Unité 2 : Le diagnostic externe I. 1. 2. 3. 4. 5. La méthode de Porter L’intensité de la lutte entre les concurrents La capacité de négociation des fournisseurs La capacité de négociation des acheteurs Les menaces à l’entrée de nouveaux concurrents sur le secteur L’arrivée de produits de substitutions État Marché

demanderons donc quels moyens d’action l’entreprise possède afin d’analyser la concurrence ? Nous verrons dans un premier temps les différents domaines utilisés pour une analyse concurrentielle puis dans un second temps nous observerons les différentes matrices stratégiques dont l’entreprise aura besoin afin de booster son potentiel. I. L'analyse concurrentielle L’analyse de la concurrence consiste à identifier et comparer les données relatives aux concurrents d’une entreprise, telles que leur position

domaines d’activité bancaires ....................................................................................................................19 Les métiers des principales banques européennes :................................................................................................................19 Principales banques mondiales et aperçu des manœuvres stratégiques :................................................................................20 8. L’impact du management stratégique sur

externe : 7 Analyse SWOT : 9 Pyramide stratégique 11 La vocation : 11 Les finalités : 11 Les buts : 12 Les objectifs : 12 Stratégies visant à atteindre les objectifs : 12 Roue de Porter et analyse : 14 Analyse : 14 Analyse de la DAS : 16 Facteurs clés de succès : 17 Analyse au niveau des forces de Porter : 19 Au niveau national : 21 Conclusion 26 Introduction Dans le cadre de notre deuxième année en DUT Techniques de commercialisations réalisé en alternance, ils nous aient demandé

Ecole Nationale De Commerce Et De Gestion- Settat 1ère Année Mastère Universitaire Spécialisé « Audit Ingénierie Financière » STRATEGIE D’ENTREPRISE CAS : BANQUE POPULLAIRE Audit et Ingénierie Financière :G2 Encadré Par : Mr. WAHABI Rachid LE SECTEUR BANCAIRE AU MAROC : L’installation des premières banques fut encouragée par la réouverture du Maroc au commerce extérieur en1822/1823, intervenant après une période de repli de 65 ans. Le Maroc vécut, en effet retranché

Les risques dans la banque 1.1 Activit´ es d’une banque On distingue essentiellement deux types de banques : les banques commerciales et les banques d’investissement. Les banques commerciales travaillent avec leurs clients, particuliers, professionnels, PME et grandes entreprises dont elles collectent les d´epˆots et `a qui elles accordent des prˆets. Les banques commerciales sont s´epar´ees en g´en´eral en deux cat´egories, selon le type de client`ele : la banque de d´etail est en charge

migration et de défaut portés par les produits de crédits au sein du portefeuille de négociation des institutions financières, qui comme l‟ont démontré les épisodes durant la crise, ont mis en exergue la sous-capitalisation des banques dans de telles circonstances. Une attention toute particulière est portée à la définition et la mesure de la liquidité des produits de crédit dont est composé le portefeuille de négociation. Ainsi, cette nouvelle charge en capital devrait fournir aux banques un « matelas de

à examiner. Construction de l’outil 22 points. Proposition : matrice de compatibilité. Tout autre outil pertinent est accepté (tableau comparatif, multicritères), et également une matrice avec des notes.  Si tableau comparatif on doit retrouver les critères et une mise en évidence des points forts / points faibles des candidats.  Si tableau multicritères vérifier la cohérence des coefficients de pondération. Matrice de compatibilité Candidats Critères Langues : Espagnol Anglais