Matrice Porter Banque

sur laquelle il applique la méthode « SWOT » Force, Faiblesse, menace, opportunité. c- selon E. Porter LA vision stratégique déclanchant un changement est fondamentalement et il faut effectuer une analyse concurrentielle sectorielle afin de prévoir les changements nécessaires vis à vis du contexte macro économique. Page 11 sur 23 Peut on piloter le changement organisationnel Selon M. E. Porter (1982 Choix stratégiques et Concurrence), l’analyse structurelle permet de construire une vision

expédié   par  conteneur.  Les  règles  de  tarification suivantes doivent  être connus des chargeurs.  Le transport en conventionnel  Il  est  ouvert  à  tous  les  types  de  marchandises.  Les  tarifs  sont  exprimés  pour  une  relation   de  port  à  port,  par  classe  de  marchandise,  et  par  unité  payante  (UP).le  fret comprend un nombre  plus  ou  moins  grand  d’opérations  portuaires  effectuées  dans  le  périmètre  du  navire.  Ceci  est  déterminé  par  les  liners­terms  ou  « conditions 

LE MARKETING Zakaria HAJOUI Formateur SI-MP MBA Marketing 5/25/15 1  Définition, évolution  Opération marketing  Maslow  SONCAS Plan  SWOT  Objectifs  Porter  Veille  Les sources d'information  Marketing Mix (4 P's) Product Price Place Promotion  Cycles de vie 5/25/15 2 Définition et évolution 5/25/15 3 Marketing [marketing] nom masculin (mot angl.) Ensemble des actions coordonnées (étude de marché, publicité, promotion sur le lieu de vente, stimulation du personnel de vente

Etude de cas La banque du Pays du Bon Vent Vers une gestion stratégique des Ressources Humaines Table des matières 1) Faire un diagnostic des R.H. en 2014 avec les outils de diagnostic appropriés, appliquée aux R.H. 3 2) Définir la politique RH la plus cohérente et argumenter ses choix stratégiques 7 3) Élaborer un plan de mise en place d’une G.P.E.C. à horizon 2017 (3 ans) 11 4) Estimer les besoins futurs (faire un scénario et identifier des écarts éventuels et les éventuels problèmes liés à

b- Risque fiscal 4- Risque informatique …………………………………… 13 5- Risque de blanchiment ……………………………………….. 14 Chapitre II : Prise de consience du risque opérationnel dans les banques I- L’importance du risque opérationnel pour les banques……… 16 1- Risque opérationnel :une cause de nombreuses défaillances.17 a- L’exemple de Barings  b- L’exemple Daiwa  c- L’exemple Sumitomo 

industrie de l’autre : -type de produits ou services, -étendu géographique Séance 4 Explorer et exploiter les capacités stratégiques (permettant d’identifier les sources de A.C) 01, les fondements de la capacité stratégique Selon Michael Porter, la compétitivité résulte de la capacité de l’entreprise à générer de la valeur pour le client et/ou dégager des économies Capacité stratégique : l’ensemble de ressources et de compétences dont l’entreprise a besoin pour survivre et prospérer

amenés à prendre des décisions financières, telles que l’épargne, l’investissement ou la prise d’un niveau de risque donné, dans le but d’utiliser au mieux les ressources rares. Le système financier, composé de marchés et d’intermédiaires tels que banques, établissements financiers ou compagnies d’assurances, a pour rôle la mise en œuvre de ces décisions. Sa définition peut changer d’un pays à un autre comme elle peut évoluer au fil des années. Cependant ses fonctions restent inchangées : La première

La recherche de cette adéquation donc, impose des choix. Et des limitations au système à mettre en place. La matrice suivante positionne les divers éléments discutés précédemment dans un modèle de base pouvant servir de premier cadre de réflexion pour l'élaboration d'un système de planification articulant les pouvoirs nationaux et territoriaux. L'analyse qui suit utilisera cette matrice de base afin d'illustrer le positionnement des divers éléments structurants à considérer pour dégager le cadre

PRESENTATION DU GROUPE RENAULT A. Son Histoire B. Sa stratégie globale a. Quelle est la stratégie de Renault b. Identification des DAS II. ANALYSE STRATEGIQUE A. Analyse du portefeuille d’activités : Matrice ADL B. Hexagones Sectoriels a. Pour la DAS automobile b. Pour la DAS services financiers III. DIAGNOSTIC INTERNE ET EXTERNE A. Diagnostic interne B. Diagnostic externe IV. LE SECTEUR AUTOMOBILE

....................................................... 54   3.2.1.4.   Analyse interne : Visualisation du portefeuille achats................................................................................. 57   3.2.1.5.   Synthèse : la matrice de décision ................................................................................................................. 59   3.2.2.   Cartographie des risques fournisseurs ................................................................