Matrice Porter Banque

non qu’elle tente d’apporter à ses actionnaires, employés, clients, et autres communautés d’intérêt ». Ex : Ambition de Danone > la santé passe par l’alimentation Apple > créer un lien émotionnel (partie droite du cerveau) avec clients Déf° de Porter : «  la stratégie concurrentielle consiste à être différent. Elle implique de choisir un périmètre d’activité distinct et de proposer une combinaison de valeur unique ». AC : capacité à générer des profits + c’est ce qui distingue l’E des autres en

continue du niveau de vie un débouché pour la consommation III. Dans quelle mesure la mondialisation a-t-elle modifié les enjeux commerciaux de la République Tchèque ? 23 1) Nouvelle donne du commerce extérieur pour la République Tchèque 23 a. Matrice période 7 b. Focus sur l’énergie c. Relations commerciales privilégiées avec certains pays d. Actualité du pays 2) Relations économique et géopolitique avec la France et l’Europe qui influencent naturellement la vision de la politique industrielle

engage l’organisation dans le long terme afin de répondre aux attentes des parties prenantes, de développer un avantage concurrentiel et de dégager de la valeur. On résume cela sous une maximisation de la performance de l’entreprise sous contrainte. (Porter, Mintzberg, Barttlet, Goshal, A.Desreunaux, P.A.Martinet, F.Frery) • 3 niveaux stratégiques : o Entreprise : dessein de l’organisation, mission o DAS : identifier les FCS (= éléments stratégiques qu’il convient de détenir

DU MARCHE EN COURS D’ANNEE, DANS L’ELABORATION DU PROCESSUS BUDGETAIRE MATRICE BUDGETAIRE DEFINITION DES INGREDIENTS DE LA MATRICE BUDGETAIRE DELIMITER OPERATIONNEL LE DE LA PERIMETRE MATRICE (BILAN, COMPTE DE RESULTATS, TABLEAU DE FINANCEMENT, ELEMENTS NON FINANCIERS : PROCESSUS — METIERS — PRODUITS …) DEFINITION DES NIVEAUX D’ACTION POUR ATTEINDRE LES ADAPTER SI NECESSAIRE LA MATRICE OBJECTIFS EN FONCTION DE LA REPARTITION DES RESPONSABILITES, DE LA STRUCTURE

marché européen et nord américain et la nécessité de pénétrer d’autres marchés ( Chine, Inde...) +(Economique ) 2) Au niveau de l'activité : Analyse de l'industrie automobile & positionnement stratégique de Porsche * Le Professeur Michael Porter a défini en 1979 cinq forces influant sur la compétition/rivalité au sein d'une industrie, permettant une analyse concurretielle du secteur concerné. L'application de ce modèle à l'industrie automobile conduit aux résultats suivants: a-Négociation

et la supervision des travaux. Et Pour boucler le montage financier de cette opération, la société a fait appel à plusieurs sources de financement, y compris les fonds propres de la SAMIR, le reste est apporté par les banques marocaines, des banques internationales, et par la Banque Africaine de Développement (BAD). 4.3 Composants du Projet : Le projet de modernisation nécessitera l’installation de divers ‘unités de traitement’ pour améliorer la qualité produit. Il s’agit essentiellement des :

métiers de l’entreprise II. ANALYSE DE L’ENVIRONNEMENT EXTERNE DE L’ENTREPRISE 1) Les marchés principaux 2) Les marchés supports 3) Analyse du micro-environnement a. b. c. d. e. f. g. h. i. j. A.TOLINO Page 2 04/01/2013 Schéma des 5 Forces PORTER Les clients d’ALDES Fidélisation des clients Les fournisseurs La concurrence existante Le marché Avantages concurrentiels Les nouveaux entrants Les produits de substitution La sous-traitance 4) Analyse du macro environnement III. Analyse interne

marketées, vendues à grande échelle). Finalités (≠ missions, ≠ objec3fs) : profit, pérennité, sa3sfac3on des par3es prenantes. Sa3sfac3on des par3es prenantes —> Clients —> Environnement —> Salariés RSE : PRISE DE CONSCIENCE !!!!! —> Fournisseurs —> Banques —> Etat Objec3fs : Quan3ta3f et Qualita3f —> Court et moyen terme Missions : Déclinaison liWérale des finalités. LEGRAND SNC —> Appel à l’épargne —> inves3ssements Fabrica3on + vente de solu3ons : Offres globales : Biens + services associés Electriques

1. Historique 6 2. Situation géographique 6 3. Fiche signalétique de l’organisation 8 4. Le modèle de Pestel 10 a) Analyse externe 10 b) Analyse interne 11 5. Le modèle de Porter 13 L’hexagone sectoriel 13 6. Le modèle des chaînes de valeur 14 1. Infrastructure de l’entreprise 14 2. Structure organisationnelle/Prise de décision Style de direction 14 3. Le produit en lui-même (praline) 14 4. Recherche et développement 14 5. La capacité de financement 15 6. Approvisionnements

clés de succès 28 3.2.3 Segmentation stratégique et organisation 28 3.3 L’analyse concurrentielle 28 3.3.1 L’analyse environnementale 29 3.3.2 Les cinq forces concurrentielles de M. Porter 29 3.4 Les options stratégiques 29 3.4 1 Les stratégies génériques 30 3.4.1.1 Les stratégies « produits » 30 3.4.1.2 Les stratégies « marchés » 31 3.4.2 Les