Matrice Porter Banque

Sommaire INTRODUCTION I- LE GROUPE DANONE 1) Historique 2) Les domaines d’activités stratégiques II- L’analyse interne et externe de DANONE 1) Matrice SWOT 2) Analyse PESTEL 3) Analyse des5 forces de Porter 4) La chaîne de valeur 5) Les facteurs clés de succès Introduction Lors de ce dossier nous allons mener une analyse de l'environnement de l'entreprise danone. Pour cela nous utiliserons deux démarches et outils différents

une étude de placements des gens. Il demande à des diététiciennes dans une grande salle, type amphi. Elles font des pubs pour des recettes diététiques. Elles obtiennent 4 % de promesses de changement. Il demande aux diététiciennes de faire du portes-à-portes, de réunir des voisins (6 ou 7), elles transmettent le même message et obtiennent alors 40 % de promesse, j’écoute car je connais la personne. Il se constitue dans un groupe restreint, il se forme des normes et des valeurs communes. Il y a une

Achats lourds Faible Fort Volume d'achat/profit B. Les stratégies d'achat On identifie quatre stratégies avec chacune des leviers d'actions spécifiques. La matrice risque/profit Risques Fort Région de sécurisation Région stratégique Faible Région tactique Région du profit Faible Fort Profit Stratégies d'achat

importante partout dans le monde afin de trouver les bio-molécules adaptées à certaines maladies OPPORTUNITES ENVIRONNEME RAS NTALE MENACES RAS LEGALE OPPORTUNITES MENACES RAS RAS 2) Modèle des forces concurrentielles de Porter L’objectif de ce modèle de Porter est de mesurer les différentes forces qui déterminent la concurrence et son intensité au sein d’un secteur d’activité. 1) Intensité concurrentielle entre les firmes existantes sur ce marché  Marché des médicaments de médecine

orientation pour obtenir le potentiel de développement le plus élevé - BCG/Porter - Néglige la culture et l’aspect social (postulats) - Le staff met en œuvre la strat - Postulats : * toutes les entreprises cherchent à maximiser leurs profits/ *toutes les entités qui cherchera à s’accaparer 1 part des profits sera considérer comme nuisible ((forces de Porter) - Pas de BCG ou Porter pour le secteur public ( intérêt général 4) Ecole entrepreneuriale -

donn´e les bases de la e science. Je tiens a remercier aussi l’´quipe de travail de la direction finance et contrˆle de ges` e o tion, notamment Monsieur Mahdi Yarmani et Monsieur Welieddine Sallami pour m’avoir int´gr´ rapidement au sein de la banque et m’avoir accord´ toute leurs confiance ; pour e e e le temps qu’elle m’ont consacr´ tout au long de cette p´riode, sachant r´pondre a toutes e e e ` mes interrogations ; sans oublier leurs participation au cheminement de ce rapport. Enfin, je remercie

VINCI Energies Michael Pragnell Jean-Luc Pommier Président du conseil d’administration de Cancer Research UK Directeur général du développement de VINCI Henri Saint Olive Franck Mougin Président du conseil d’administration de Banque Saint Olive Directeur des ressources humaines et du développement durable de VINCI Pascale Sourisse Pierre Duprat Directeur général du développement international de Thales Directeur de la communication de VINCI Qatari Diar

La mission du département Finances, Comptabilité et Contrôle de Gestion • Outils de Gestion Financière Copyright Egregoria 2011 10 5 18/10/2012 Programme Jour 3 Le projet en entreprise • Définition et phases • Initiation d’ projet un • Matrice de délivrables • Milestones Planning • Plan préliminaire des Ressources • Premiers Risques (identification et impact) • Budget Copyright Egregoria 2011 11 Questions ? Copyright Egregoria 2011 12 6 18/10/2012 Programme Jour 1 Découverte

.......................................................................................................17   E-­‐ Analyse  SWOT  et  recommandations...............................................................................18   a) Matrice  SWOT..........................................................................................................................................18   b) Recommandations  pour  l’amélioration  des  procédures  internes  de  traitement

étendue géographiquement, mais peu de clients 4:stratégie géo-centrée : on se concentre sur un petit nombre de pays proches géographiqueement et culturellemet mais en leur offrant une gamme étandue Stratégie de Igor Ansoff elle s’illustre mar matrîce d’Ansoff P = produit M = marché A = ancien (actuel) N = nouveau 1 = Stratégie de pénétration du marché : notre produit actuel, on va le faire pénétré sur le marché existant; on veut augmenter la quantité consommé et la fréquence d’achat (promotion)