Matrice Porter Banque

Assistant de gestion de PME – PMI Première année Gestion de la relation avec les fournisseurs Devoir Barème de correction Dossier 1 (12 points) 1. Calcul de l’indice d’engagement financier..............................6 points 2. Réalisation de la matrice ............................................................ Titre ..................................................................................................... Axe des abscisses et des ordonnées...........................................

long du navire). Le vendeur règle les frais de transport jusqu’au port d’embarquement et effectue les formalités d’exportation, acquitte les frais, les droits et les taxes liés à ces formalités. La marchandise est liée le long du navire dans le port d’embarquement, cette livraison marque le transfert de risque et de frais, l’acheteur supporte les coûts de chargement, le transport maritime, les coûts de déchargement et le transport du port de destination jusqu’à ses lieux d’activité. FOB : la marchandise

cinq forces de Porter VII. La chaîne de valeur de Porter VIII. Matrice BCG interne Conclusion Annexes Introduction « La confiance donne de l’avance » Issue des relais de poste créés par Louis XI en 1477 pour le transport des messages royaux, La Poste a évolué à travers les siècles. Cette société, ancrée dans la mémoire collective française, est aujourd’hui un groupe de service multi-activité qui opère sur les marchés du courrier, du colis-express, de la banque et de la distribution

permet de mieux appréhender le changement de comportement constaté chez les banques au cours de ces dernières années ainsi que l’évolution de l’activité bancaire qui s’est caractérisée par une multiplicité de son métier et un changement de son environnement (réglementation et règles prudentielles, économie d’échelle, etc.). Le tableau ci-dessous donne un aperçu sur les différentes barrières à l’entrée pour les banques dans leur secteur et qui peuvent être de deux types soit par acquisition et par

d’activités : 3 IV. Culture et structure de l’entreprise: 3 V. Facteurs clés de succès : approche «Resource-Based» : 3 B. Le diagnostic externe : 3 I. Macro-environnement : 3 II. Rivalité élargie : 5 Forces de PORTER : 3 III. Profil concurrentiel : 3 C. La préconisation : 3 I. Matrice de croissance : 3 II. Stratégies génériques : 3 III. Plan de développement : 3 Conclusion Avant de proposer une stratégie globale pour l’entreprise, il faut se demande si cette

position favorable dans un environnement concurrentiel important L’analyse de l’intensité concurrentielle est définie selon PORTER par l’ensemble des intervenants extérieurs qui, de par leur positionnement pourraient entacher un avantage concurrentiel détenu par l’entreprise. La maîtrise des forces concurrentielles de PORTER nous permet de mesurer l’attractivité d’un marché. PORTER décrit cinq forces concurrentielles : le pouvoir de négociation des clients, le pouvoir de négociation des fournisseurs

la marque ?) - manœuvre stratégique les organismes financiers, banque, assurances - pouvoirs ? qui ? les acteurs institutionnels, peuvent accorder des subventions, notamment pour l’exportation les groupes de pressions, associations de consommateurs (en externe), syndicats (en interne). Lobbying, peut anéantir l’existence d’un marché, ex : OGM, armes aux USA Chez tous ces acteurs qui détient le pouvoir ? => Notion de pouvoir (Porter) Etape 3 : Interprétations de ces éléments en termes d’opportunités

galeries d'art | |Prospection téléphonique |Encaissement | |Réalisation d’enquête (agriculture, automobile, banque, assurance, grande |Préparation de matériel pour les reportages | |distribution et service public) au téléphone |Mise en rayon, étiquetage

économique. Plus un gestionnaire planifie d’avance, plus la justesse de ses décisions ne devient incertaine ; * Diriger l’attention sur les objectifs : Toute planification vise à réaliser les objectifs de l’entreprise ; l’acte de planification fait porter l’attention sur ces objectifs. Des plans généraux bien conçus unifient les activités de tous les départements. Les dirigeants constamment pressés de problèmes immédiats, se voient forcés, en planifiant, d’envisager l’avenir et de reconnaître la nécessité

externe :........................................................................................7 I.Macro-environnement :................................................................................................ .7 Rivalité élargie : 5 Forces de PORTER :..........................................................................8 Profil concurrentiel :..................................................................................................... ...9 La préconisation :...................