Matrice Porter Banque

des clients majeurs, 74 % des encours d’épargne et 49 % du PNB dégagé. Sa fidélisation génère des marges et permet de conserver dans les bilans une base d'épargne indispensable à l'activité bancaire. Sur cette cible large mais hétéroclite, les banques ont un effort de conquête significatif à entreprendre. Ceci suppose de définir des stratégies marketing adaptées et passe par une meilleure prise en compte des spécificités des seniors. Les séniors jouent, de surcroît, un rôle « d'apporteur d'affaires

contenu du problème: traitement spécifique qui affecte et sa diffusion. Erreurs fréquentes s des médias par soucis de simplifications. Ces deux logiques montrent que les médias ont un rôle ambigu : l’émergence de problèmes est facilitée quand ils sont portés par une personne charismatique. Ex : l’environnement et le commandant Cousteau, l’abbé Pierre (selon R.Barthes, mythologies, s’il est médiatique c’est en raison de sa barbe et de sa coupe de cheveux 2002 8 qui lui donne l’image de la sainteté

handicapées) Un segment de marché : Offre adaptée, on doit avoir une compétence qui distingue des autres grâce à un avantage que les autres n’ont pas. Pour savoir ceci il faut passer à l’analyse interne. Pour analyser le domaine interne, plusieurs matrices et outils, parce qu’il n’y pas d’outil idéal qui regroupe toute l’analyse possible. On va donc comprendre où on peut avoir un avantage sur les autres. Les ressources financières matérielles et immatérielles apparaissent dans le bilan, pas les ressources

envisagée pour étudier l'environnement et le rôle de tous les intervenants sur une action précise, c'est-à-dire ceux qui ont une action directe (comme les producteurs, les commerçants, les transformateurs, etc.), et ceux qui ont une action plus éloignée (banques, ONG, projet, ministères, etc.). D'autre part, le degré de précision et/ou de profondeur dans l'information obtenue à chaque stade de la filière permet de délimiter son «épaisseur» (étude approfondie de la manière de travailler des commerçants avec

secteur en chiffres 18 2- Analyse SWOT 19 Partie2 : les acteurs 23 I- Ministère de commerce, de l’industrie et des Nouvelles Technologies 23 II- Organismes de formations 24 III_ Entreprises 30 IV_ CDG 33 Partie3 : Les matrices 35 I- MID 35 II- 2MAO 37 Partie4 : Résultats, interprétations et recommandations 39 I- Résultats et interprétations 39 II- Recommandations 43 Bibliographie & webographie 44 Contacts 45 C’est dans le cadre de notre

réussi par le passé avec la montre en bois solaire, D.W.Y.T doit saisir l'opportunité grandissante du marché des montres connectés. Nous pensons donc que ces stratégies porteront leurs fruits et permettront à D.W.Y.T de poursuivre sa croissance. 4 Cf matrice TOWS annexe 11 3 Cf chaîne de valeur annexe 9 2 Cf carte approvisionnement annexe 2ANNEXES ANNEXE 1 : Analyse Pestel Politique - La place de la forêt et du bois prend de plus en plus d'importance dans les politiques climatiques, notamment avec les

« Vernimmen » Trois piliers : analyse : se poser les bonnes questions pour résoudre rapidement un problème. Méta-analyse : « Comment optimiser son questionnement pour optimiser la résolution d'un problème ? » ; stratégie : méthodologie basée sur Porter (bagarre) et Weber (géostratégie, géopolitique, lutte sans combat) ; technique : application. Chapitre 1 : Le questionnement : 15 manières de concevoir un problème sur terre. 1.1 : Inductif/Déductif : Un responsable est beaucoup plus dans

une huile d’argan vierge extra, obtenue par pression à la main sur le lieu de production, d’où un goût et un arôme exceptionnels. Argan’Or est idéale pour l’assaisonnement des salades, crudités et poissons. L’analyse SWOT L’analyse SWOT ou matrice SWOT, de l'anglais Strengths ( forces), Weaknesses (faiblesses), Opportunities (opportunités), Threats (menaces), est un outil de stratégie d'entreprise permettant de déterminer les options stratégiques envisageables au niveau d'un domaine d'activité

Analyse des 5 forces de PORTER 20 III-1. Menace des produits substituts 20 III-1-1. La conserverie 21 III-1-2. L’huilerie 21 III-1-3. La Raffinerie 21 III-2. Intensité concurrentielle 22 III-2-1. Huilerie et raffinerie 22 III-2-2. Conserveries 22 III-3. Pouvoir de négociation des clients 23 III-4. Pouvoir de négociation des fournisseurs 23 III-5. Menaces des nouveaux entrants : 23 IV. Analyse du modéle Boston Consulting Group (BCG) 24 IV-1. Principe de la matrice BCG 24 IV-2. L’analyse

FORD TOYOTA AUDI (2) VOLVO MERCEDES (1): Pas trop cher, qualité et sécurité (2): Plutôt cher, qualité et sécurité (3): Pas trop cher, plaisir (4): Plutôt cher, plaisir 12 Stratégies des entreprises L’intensité concurrentielle : les 5 forces de Porter Fournisseurs Pouvoir de négociation Concurrents du secteur Entrants Menace Rivalité Menace Substituts Pouvoir de négociation Clients 13 Stratégies des entreprises 5 forces + 1 !!  L’influence des pouvoirs publics et des autorités de régulation