Matrice Porter Banque

C- Risque de transport D- Risque de liquidité Chapitre II : Méthodes d’évaluation et de gestion des différents types de risques 1- Système de gestion des risques. 2- Méthodes d’évaluation des risques (méthode intégrée et méthode de la matrice des risques) 3- Gestion des différents types de risques Conclusion Bibliographie Chapitre préliminaire : La politique de gestion des risques 1) Définition des mots clés * selon André Lévy-Lang de son ouvrage « l’argent

d’implantation et choisir la stratégie la mieux adaptée au marché concerné. Pour ce faire, nous réaliserons un premier dossier qui aura pour but d’évaluer l’intérêt du marché mexicain pour Jacquet, et ce à travers un diagramme des forces de Porter, une analyse SWOT et une matrice de pondération. Le deuxième dossier sera consacré aux modalités stratégiques de pénétration du marché et nos préconisations. La stratégie de pénétration retenue ainsi que les systèmes de protection contre les risques envisagés articuleront

| | |Financier |. sites des banques |. moyens de paiement (risques de non paiement) | | |. Coface |. niveau d’endettement | | |. news-banques |. système bancaire | |

multicanal : le contact face à face à travers les agences, le téléphone (centre d’appels) et l’internet. 3pts 2- Le rôle des téléconseillers est : répondre aux appels des clients, prendre des rendez-vous pour les clients, vendre des produits (services de la banque) 3pts 3- Les centres d’appels constituent un moyen pour améliorer la relation client dans la mesure où il est chargé de prendre en compte les demandes des clients. Ils permettent d’assister les clients dans le cadre d’un service après-vente, d’une

(attraits) liées aux différents environnements des marchés cibles ? » Ces deux dimensions d’un diagnostic sont classiquement formalisées sous la forme de tableaux également appelés matrice SWOT : Strenghts / Weaknesses, Opportunities / Threats • Tableau ou matrice forces / faiblesses pour le diagnostic interne • Tableau ou matrice menaces / opportunités pour le diagnostic externe Donc les diagnostics interne et externe vont déterminer et évaluer les potentiels stratégiques et opérationnels de l’entreprise

propriétaires puis ce furent les cadres supérieurs, les manageurs dans le cadre des multinationales et d’un capitalisme managérial (politique de croissance). A nouveau, on assiste à une prise du pouvoir par les actionnaires, structurée autour des banques, fonds de pension et fonds souverains, ce qui entraine une politique de rentabilité, parfois même grâce à des mouvements spéculatifs d’avantage dans les politiques industrielles. Définition selon Mintzberg 5 approches de la stratégie * C’est

I-La Matrice BCG Une matrice BCG (Boston Consulting Group, fin des années 1960) évalue chaque activité de l’entreprise. Cette matrice est une matrice d'allocation de ressources au sein d'un portefeuille d'activités utilisée en stratégie d'entreprise. Elle concerne les entreprises diversifiées qui sont présentes sur plusieurs domaines d'activité stratégique (DAS en français, SBU (Strategic Business Unit) en anglais). Il s'agit donc d'un outil stratégique. Cet outil est utilisé par extension en marketing

est négative en raison d’un FRNG insuffisant pour couvrir l’intégralité du BFRG l’entreprise est « illiquide » Le complément de financement est assuré essentiellement par des concours bancaires. . La pérennité de l’entreprise est assuré par la banque ST > 0 Risque ? . L’entreprise est « liquide » et dégage une trésorerie positive qu’il faudra gérer. Cas particulier de certaines entreprises à FRNG négatif ( sociétés de grande distribution) GESTION DE TRESORERIE 1.1. Trésorerie et cycle

positionnement des concurrents 11 II. Etude de la situation de l’entreprise : étude interne 12 A. Etude de l’entreprise Google 12 a) Forces/Faibles: modèles SWOT 12 b) Avantage concurrentiel soutenable 14 c) Analyse de portefeuille : matrice de Mac Kinsey 14 B. Etude des stratégies Google 15 a) Stratégies de croissance : les stratégies passées 15 b) Une stratégie de croissance particulière : l’intégration en Bourse – Google, une start-up originale 18 c) Google start

Le domaine d’activité stratégique (DAS ou segment stratégique) est un ensemble de produits et/ ou services partageant les mêmes ressources et les mêmes compétences (autrement dire les mêmes facteurs clés de succès) dans un même environnement. (Porter, 1986) • Objectif  : Créer et maintenir un avantage concurrentiel par rapport aux concurrents du marché.  »L’avantage concurrentiel d’une entreprise s’observe quand elle crée plus de valeur économique que ses concurrents dans un domaine d’activité