Matrice Des Compétences

notamment permis d’expérimenter cette méthode d’analyse sur des mesures classiques de satisfaction de la clientèle dans le milieu gouvernemental. De plus, les auteurs approfondissent l’analyse des données en combinant le modèle tétraclasse et la matrice importance/satisfaction, un outil de MSC plus couramment utilisé par les entreprises et organismes publics. Ce document n’est pas axé sur les résultats de la RRQ, mais plutôt sur l’utilisation du modèle tétraclasse. 3 Table des matières RÉSUMÉ

métier et de la mission de l’entreprise et le respect d’un processus de planification stratégique. A- le métier: La raison d’être de l’entreprise, Le savoir-faire maitrisé par l’ensemble du personnel de l’entreprise, Le métier: l’ensemble des compétences que détient l’entreprise et pour lesquelles bénéficie d’un avantage concurrentiel. Définir le métier en posant la question suivante: Qu’est-ce que l’on peut faire mieux que la concurrence? B- la mission de l’entreprise : Le processus de planification

fonction des opportunités et des menaces. ▪ Analyser le portefeuille actuel et choisir le développement ou l’abandon de certaines activités. ▪ Critères de croissance du marché et de PdM réalisée * La matrice BCG (Boston Consulting Group) Les stars ou vedettes : Le financement de leur forte croissance nécessite souvent des investissements importants, mais elle devraient générer de grande quantité de liquidité. Si leur PdM est préservée, elles deviendront

(court terme = tactique) Bâtir un avantage concurrentiel durable et défendable dans les DAS choisis s’appuyant sur les FCS du marché S’adapter à l’évolution de l’environnement (stratégie déduite ou d’adaptation) ...mais aussi s’appuyer sur des compétences distinctives pour se déployer sur des nouveaux marchés (stratégie construite ex : Zodiac) Tenir compte des objectifs des parties prenantes internes ou externes - Parties prenantes internes : dirigeants, cadres, salaries... - Parties prenantes

Révision management Analyse externe PESTEL + 5 forces de PORTER Analyse interne Ressources (physiques, humaines, financières) + Compétences (managérial, transversale, métier, individuel) EDITH PENROSE + Chaine de valeur de PORTER SWOT * CORPORATE STRATEGY Spécialisation Diversification Intégration Externalisation * BUSINESS STRATEGY Coûts Focalisation Différenciation Modalité de développement : Externe Interne Conjointe

diversification (A) - les stratégies d’intégration et d’externalisation (B) A. Les stratégies de spécialisation et de diversification Igor ANSOFF, chercheur américain exerçant des activités de conseil auprès de grandes entreprises, a mis au point une matrice qui permet de caractériser les 4 choix stratégiques en ce qui concerne le métier de l’entreprise. Ce choix dépend du marché sur lequel l’entreprise compte se développer et du produit envisagé. Produits existants Produits nouveaux Marchés

lorsqu’elle réfléchit à sa mission. Exemple: il ne serait pas possible à HEC FRANCE (haute étude commerciale) d’ajouter à ses programmes un cours de préparation au BTS commercial même si cela devait provoquer un développement de son marché. -La compétence distinctive Une entreprise a en général intérêt à se concentrer sur ce qu’elle maitrise le plus. -L’environnement L’environnement ou elle opère définit pour l’entreprise les opportunités dont elle susceptible de profiter. Ces opportunités peuvent

l'intervention de l'État sur le marché des biens et services. Les entreprises sont devenues, à travers les investissements directs étrangers qu’elles engendrent, un instrument clé pour le transfert du capital et la circulation de la technologie et des compétences en ressources humaines. De ce fait, les entreprises sont devenues des moteurs de la croissance. Face à cette nouvelle donne, la stratégie et la politique des entreprises sont confrontées à de nouveaux dilemmes pour réconcilier les exigences de

monde. Selon le vice-président de Tata Tea, M. Kumar, « les synergies permettront d’obtenir un leader global ». Tata devait approvisionner Tetley en matière première pour la réalisation des sachets. Réciproquement, Tata était censé profiter des compétences de Tetley en termes de composition de mélanges, d’emballage, de gestion des stocks, de contrôle des coûts et de distribution. M. Kumar affirmait que dans une industrie où la marque constituait un facteur clef de succès, l’expertise de Tetley en

d’actions au service d’une politique. Elle se définit au niveau global (corporate strategy) mais aussi au niveau fonctionnel (business strategy ou stratégie de domaine : stratégie commerciale, financière...). Elle vise à rechercher et à obtenir une compétence distinctive (on parle parfois de savoir-faire différentiel), source d’avantage compétitif et à garantir ainsi la compétitivité et la rentabilité de l'entreprise sur le long terme. Cela implique de comprendre l’environnement pour modifier l’équilibre