Matrice Des Compétences

qui commande l’armée. On réalise en 1950 que l’entreprise n’est pas esclave de son environnement. Commencent des recherches sur la stratégie et sur ce qui fait le succès d’une entreprise. Au cours des années 1960 apparaissent différents outils et matrices pour répondre aux problèmes stratégiques des grandes entreprises diversifiées : planification, optimisation. En 1980, les divers chocs pétroliers, notamment, permettent de faire le constat que certaines firmes meurent… Le paradigme dit de l’avantage

utilisation (ex. : un dessert) ou au sens d'une branche industrielle (ex. : produits d'alimentation), le métier de l'entreprise est un concept plus large que celui de produit. On parle de "métier d'une entreprise" lorsque l'on évoque l'ensemble des compétences qu'elle met en œuvre et qu'elle combine pour servir des marchés. En effet, le cycle de vie du métier de l'entreprise ne correspond pas à celui d'un produit particulier. Le cycle de vie du métier est généralement beaucoup plus long dans la mesure

plus vaste. Ainsi, ROBIN a un déficit de compétences, et doit connaître les itinéraires des alliés du Sheriff. De plus, concernant l’activité de détournement des impôts, il lui est impératif de déceler les rouages du processus. L’utilisation des matrices : Matrice BCG 1 : tx crooissance + Matrice ADL : Position concur. + DA3 STAR VACHE À LAIT DA1 + PDM relative DILEMME CANARD BOÎTEUX DA1 | DA3 Lancement Croissance Maturité Déclin Matrice Mc KINSEY : + Position concur. + |

Oligopole Concurrence pure & parfaite A l’issue du diagnostic externe… • Opportunités à saisir • Menaces à contrer Reste à savoir si l’entreprise peut y répondre: diagnostic interne Diagnostic interne • Métier: le système d’offre (ressources et compétences) que l’on peut mobiliser • Métier PSA; Nike; Michelin? • Mission: ce qu’on veut faire de son entreprise; le besoin que l’on souhaite assouvir chez le client • Mission Disney? OL? • Métier, mission et choix stratégique « Depuis plus d’un siècle

maintenance des machines, qui sont souvent en arrêt (parfois jusqu’à 10 fois par jour) et pour anticiper les demandes clients. En parallèle, d’autres problèmes mis en lumière ne concernaient que la filiale, comme le manque de fonctionnement et de compétences en gestion de projet dans l’entreprise. C’est suite à ce constat que l’entreprise a souhaité approfondir le diagnostic. 4 RIRL 2010 - Bordeaux September 30th & October 1st, 2010 3 METHODOLOGIE La méthodologie choisie pour cette

changements majeurs dans les pratiques pédagogiques pour qu’elles s’orientent davantage vers un apprentissage de l’échec. Comprendre l’échec des nouvelles entreprises pourrait aider les entrepreneurs potentiels à développer des intelligences et des compétences pour concevoir à priori des stratégies préactives pour l’éviter. Il est donc important de savoir : pour quelles raisons certains entrepreneurs échouent-ils et d’autres non ? La complexité de l’échec entrepreneurial, est un élément qui légitime notre

le degré de maturité que sur les ressources absorbées ou générées. 2. LES MATRICES DE GESTION DU PORTEFEUILLE DES ACTIVITES – Pour faciliter les choix stratégiques des entreprises diversifiées gérant un portefeuille de segments stratégiques distincts, plusieurs modèles ont été développés au cours des années soixante et soixante-dix surtout par des cabinets de conseil. – Les modèles les plus populaires sont les matrices du Boston Consulting Group (B.C.G.), d'Arthur D. Little (ADL) et de McKinsey

pérennité de l’entreprise 21 5. Les méthodes d’analyse de l’entreprise 22 5.1 Analyse financière 22 5.2 L’analyse stratégique 22 5.2.1 La segmentation stratégique 22 5.2.2 L’analyse interne/externe : La matrice SWOT 23 5.2.3 La matrice BCG : 24 5.2.4 La matrice atouts /attraits de Mc Kinsey 24 Conclusion 25 Bibliographie 26 Webographie : 26 INTRODUCTION La conduite du changement organisationnel est davantage importante dans sa réussite que la stratégie élaborée. La

en accélérer la pratique, particulièrement par une meilleure approche de la communication multi-canal et l’optimisation des campagnes. Le marketing client, quant à lui, reste à mettre en place ou à consolider, notamment par un renforcement des compétences en connaissance du client et en segmentation et ciblage, quel que soit le secteur d’activité. D’une manière générale, les responsables marketing reconnaissent que leur priorité est de parvenir à un bon niveau de maturité du marketing global en

L’approche de l’intention stratégique : Cette approche met en avant une conception de la stratégie centrée plutôt sur l’intention et le mouvement. Il s’agit plutôt d’une vision volontariste où l’entreprise, avec ses spécificités (ressources, compétences, connaissances), peut agir sur son environnement. La stratégie vise dans ce cas à la transformation permanente du jeu concurrentiel et des capacités de l’entreprise. Contrairement à l’approche classique, cette approche se base sur les spécificités