Matrice Des Compétences

RÉSEAUX D'ENTREPRISES ET TERRITOIRES : UNE MATRICE D'ANALYSE STRATÉGIQUE Frédéric Carluer Management Prospective Ed. | Management & Avenir 2005/4 - n° 6 pages 7 à 25 Document téléchargé depuis www.cairn.info - Aix-Marseille Université - - 139.124.244.81 - 17/10/2012 22h05. © Management Prospective Ed. Document téléchargé depuis www.cairn.info - Aix-Marseille Université - - 139.124.244.81 - 17/10/2012 22h05. © Management Prospective Ed. ISSN 1768-5958 Article disponible en ligne à l'adresse:

continuent cependant d’afficher une progression notable, malgré le relatif abaissement affiché en 1998. Ils représentent néanmoins 7.4% de part de marché en 1999 contre 6.8% et 6.3% respectivement pour les années 1997 et 98. PERSONNEL ▪ Compétence du Personnel ← Direction 5 5 5 ← Gestion 5 5 5 ←

stratégique 4 Présentation EDF 5 Analyse de l’environnement d’EDF 7 MACROENVIRONNEMENT 8 MICROENVIRONNEMENT 10 Matrice SWOT et situation de l’entreprise 13 Situation de l’entreprise : 13 Analyse concurrentielle 15 Le métier d’EDF : 15 Les DAS d’EDF : 16 Les FCS d’EDF : 17 Position concurrentielle : 18 Cycle de vie du métier : 19 Portefeuille d’activités : 20 Les différentes matrices 21 Forces concurrentielles 28 Analyse technologique 31 Analyse organisationnelle 33 a) Analyse de la structure

Stratégique Environnement Ressources et compétences Attentes et intentions Organisation Gestion du changement Leviers stratégiques Orientations et modalités de dévelop- pement Stratégie au niveau de l’entreprise Stratégies par domaines d’activitéLe vocabulaire de la stratégie Source: Stratégique, 2002, p 32 - 10 - Orientation à long termeStratégie Ressources, procédés et aptitudes qui permettent d’obtenir un avantage concurrentiel Compétences fondamentales Évaluation de l’efficacité

la valeur? Cette partie présentera donc trois points: Le porteur de projet: La proposition de valeur: La fabrication de la valeur: Qui? parcours, motivation, atouts Quoi? Qui / pour qui? Pourquoi? Comment? - Identification des ressources et compétences - Capacité à rassembler les ressources - Utilisation des ressources - Fondements de l’avantage concurrentiel - Organisation interne - Réseau de la valeur 5 II. GÉNÉRATION DE LA VALEUR /2 Proposition de valeur - Quoi ? : quelle est la valeur

(externes ou internes) ? (compétitivité) crée-t-il plus de valeur qu'il n'en détruit ? (rentabilité) ses facteurs de succès d'aujourd'hui seront-ils ceux de demain ? (pérennité) Si oui, est-on assuré que soit maintenu et développé le capital de compétences nécessaire ? Si non, entreprend-on de bâtir d'autres avantages concurrentiels ? 21 Les concepts de base du contrôle de gestion Bases du contrôle de gestion Le contrôle de Gestion est basé sur 3 piliers : 1 3 Système Système d’Information

Micro environnement 6 II - Pertinence du choix stratégique de développement sur ce marché 8 1- Analyse de l’offre 8 2- Avantages concurrentiels 8 3- Matrice d’ANSOFF 9 III - Analyse de l’approche sectorielle du secteur des énergies 10 1- Matrice de PORTER 10 2- Hexagone de FRERY 12 CONCLUSION 14 Introduction Le Comptoir Electrique Français (CEF), créé en 1974, est une société spécialisée

III. Diagnostic stratégique et financier : 14 a) Le diagnostic externe : 14 L’analyse du macro environnement (PESTEL) 14 Analyse de l’industrie : Les 5(+1) forces de Porter 18 b) Le diagnostic Interne : 19 c) MATRICE SWOT 21 d) L’analyse concurrentielle du portefeuille d’activité : la matrice BCG 22 e) LE CARRE FINANCIER 24 Croissance : 24 Liquidité : 25 Rentabilité 25 Endettement : 25 IV. Décisions VS Résultats 26 a) La rentabilisation des capitaux propres : 26 b) Réserves et résultats accumulés :

Purchasing portfolio (voir vos matrices) recommanderiez vous cette stratégie ? Discutez les avantages et inconvénients du Global sourcing. Définitions : 1. Global Sourcing : Stratégie d’achat globale pour l’ensemble des unités d’un groupe, en général en lien avec la mondialisation des fournisseurs. Selon Roger Perrotin, « si l’entreprise est mondiale, les fournisseurs doivent l’être » (le Manuel des achats, Eyrolles, 2008, p77) 2. Purchasing portfolio : La matrice de référence est celle proposée

Module 2 Chap.2- Les stratégies corporate et les matrices des cabinets de consultants – Les outils d’analyse du portefeuille d’activités : 1. La matrice du Boston Consulting Group (BCG 1 et 2) – Démarche, avantages et limites 2. La matrice McKinsey – Démarche, avantages et limites 3. La matrice ADL (Arthur D. Little) – Démarche 1 Le Chapitre 2 appréhende les stratégies corporate (ou stratégie d’entreprise)1. Il s’agit principalement des matrices dites des cabinets de consultants qui sont des