Matrice Des Compétences

3.4. En finances : - le niveau d’endettement - le niveau de profit - le niveau des stocks - le niveau des crédits clients - les sources de financement - la liquidité 3.5. En ressources humaines : - les compétences et les aptitudes - la capacité d’attirer et de retenir un personnel de qualité - la politique de promotion et de récompenses - le système de communication - le niveau des salaires - le mode de recrutement 4 Diagnostic

faiblesse • Un risque de vulnérabilité, • Une perte de contrôle Et que la sélection du consultant se fait à partir : • Compréhension du problème du client, • réputation et expérience de la société conseil • Pertinence de l’approche proposée • Compétence de l’équipe consultants • Le prix. Cours de Sandrine Monfort www.dsm-technologies.com 2 Le contrat La démarche du consultant Entrée en contact avec le prospect • La contractualisation de la relation consultant client est d’abord

développement, la direction de l’ingénierie, la direction du marketing stratégique. Mais au travers du contexte global de l’AFPA surgit celui de la Direction Sectorielle Tertiaire. En juillet 2008, la Direction du Marketing Stratégique a remis une matrice atouts/attraits de l’ensemble des gammes des titres professionnels du secteur tertiaire. Il s’est avéré que toutes figuraient dans une zone dilemme. La conclusion générale qui en sortait était de trouver une solution pour les repositionner dans une

COURS STRATEGIE D’ENTREPRISE Présentation générale du cours “Sttrrattégiie d’’enttrreprriisse” S a ég e d en ep e” Auditoire : Ce cours est destiné aux étudiants de 3ème année de licence « économie gestion » spécialité PME / PMI. Compétences requises : L’apprentissage du cours « Stratégie d’entreprise » nécessite des connaissances préalables en management de l’entreprise. En Effet, il est indispensable pour les étudiants de cette matière d’avoir des pré-requis concernant les notions

amène les apprenants à : - Réaliser le SWOT de CCLF sur le marché français du cidre ; - Adapter la matrice d’analyse stratégique de Porter au cas CCLF ; - Faire preuve de créativité et de logique pour recommander et justifier le lancement d’un nouveau produit cidre (les apprenants peuvent utiliser à cette fin la fiche annexée de conception d’un nouveau produit) - Préciser et argumenter les compétences requises par un directeur marketing. Evaluation du cas Ce guide pédagogique a pour objectif de vous

analystes financiers dans les années 1990, avant d’être prudemment et partiellement réhabilitée comme un moyen somme toute légitime de croître dans certains contextes économiques bien particuliers, notamment lorsque les marchés des capitaux et des compétences ont du mal à fonctionner de manière efficiente et liquide. Ainsi par exemple en Inde, seuls les grands groupes industriels détiennent l’essentiel des moyens financiers et humains nécessaires au lancement d’une nouvelle activité, et ces moyens sont

potentiel de l’entreprise 1. Diagnostic des ressources (financières, technologiques et humaines) 2. Diagnostic de l’organisation 3. Diagnostic des normes de comportement …en relation avec la stratégie actuelle. e-Synthèse - Problèmes clés - Compétences distinctives - Potentiel d’innovation 1-Identité de l’entreprise L’Identité constitue la série de caractéristiques qui permet de reconnaitre le caractère unique de l’entreprise et donc à ses membres de s’y identifier et aux personnes

1889, Yamaha a réussi ses diverses opérations de diversification et envisage, comme elle le fait régulièrement, de s'interroger sur de nouvelles opportunités. Dans le cas présenté, l'analyse du portefeuille d'activités de Yamaha, à l'aide de la matrice BCG, doit vous aider à trouver les synergies entre les activités et les choix stratégiques que l'entreprise pourrait entreprendre. Yamaha a été fondée en 1889 par Torakusu Yamaha, un horloger de Hamamatsu qui s'est lancé dans la fabrication d'orgues

* Concernent le périmètre d'activité. * Ont pour but l'obtention d'un avantage concurrentiel. * Résultent pour partie des caractéristiques de l'environnement concurrentiel. * Sont construites à partir des ressources et compétences de l'organisation. * Implique une allocation des ressources. * Sont un compromis avec les attentes et intention des acteurs, parties prenantes (stakehorlders) * Les trois niveaux de la stratégie. * La stratégie d'entreprise

Faible Elevé Faible EFFORT MINIMAL A INFORMER Pouvoir de la  partie prenante  Forte A SATISFAIRE JOUEURS CLÉS   La  cartographie  des  parties  prenantes  permet  de  diagnostiquer  les  équilibres  politiques  pérennes de chaque organisation. Cette matrice permet d’identifier les priorités politiques à traiter  pour  poursuivre  une  nouvelle  stratégie.  Pour  garantir  l’acceptation  de  nouvelles  stratégies,  il  faut  veiller  à  ce  que  les  parties  prenantes  reçoivent  une  forme  de  rétribution