Matrice Des Compétences

les netrants potentiels doivent surmonter pour pouvoir concurrencer les E déjà en place. 3 grandes catégories : les barrières finanicères, les barrières commerciales (l’accès aux réseaux de distribution, la réputation,) les abrrières de ress et compétences (la techno, les ressources rares, l’expérience). Comment contourner ces barrières ? Produits de substitution * Propension de la clientèle à changer de produit ? * Rapport performance / prix des substituts ? Menace des produits de substitution

choix stratégiques. Elle doit répondre aux questions : Quel est l'attractivité du marché ? Quels sont les avantages concurrentiels, les facteurs-clés du succès et l'entreprise les maîtrise-t-elle ? Quels sont les métiers à maîtriser ? Les compétences sont-elles acquises ou faut-il les acquérir ? Où se situent les seuils d'efficience ? … La mise en œuvre des différentes méthodes du marketing stratégique passe par trois étapes : • Le découpage de l’entreprise en segments stratégiques ou

PENROSE : L’E est vue comme un portefeuille de ressources. -Les compétences spécifiques et distinctives(permettent de définir la stratégie de l’E). HAMEL&PRAHALAD : Identifier les compétences distinctives(fondamentales), développer ces Compétences pr croître. Les compétences distinctives assurent l’avantage concurr et la Compétitivé de l’E à LT. ---Les stratégies globales : -Spécialisat°, -Diversificat°. ANSOFF : La matrice produit\marché (péné- -trat° de marché, dév de produit, dév de marchés

Stratégie d'entreprise Examen écrit le 17 avril qui comprendra du cours et des Tds. Comprendre la nécessité de la stratégie, les principaux outils de son élaboration et de sa mise en œuvre. Compétences : Maîtriser les concepts de base liés à l'analyse stratégique. Réaliser un diagnostic stratégique. Identifier la stratégie de l'entreprise. Proposer des choix stratégiques. Introduction : Définition de la stratégie : cela vient des approches militaires → comment organiser, préparer

La construction d’un avantage compétitif 5. Les voies et modes de développement stratégique 6. Les outils d’analyse stratégiques 6.1. La Matrice Tows de H. Weihrich 6.2. Méthode de comparaison des entreprises concurrentes 6.3. La matrice « croissance - part de marché » du BCG 6.4. La matrice « maturité - position concurrentielle » d’Arthur D. Little 6.5. La matrice « position concurrentielle - intérêt des secteurs » de GA-MCKINSEY 7. Le management d’un portefeuille diversifié d’activités II. L’ANALYSE

des lois dans un pays. Ainsi la réflexion économiste des années 90 s'oriente vers une approche plus active de la stratégie: dans un environnement aussi instable et turbulent, la simple adaptation ne suffit pas. L'entreprise doit développer des compétences pour se créer un avantage concurrentiel. Dans l’analyse de l’environnement, le dirigeant va devoir lister dans un premier temps les variables qui ont un impact sur son activité ; car une analyse exhaustive est impossible. L'analyse de l'environnement

des lois dans un pays. Ainsi la réflexion économiste des années 90 s'oriente vers une approche plus active de la stratégie: dans un environnement aussi instable et turbulent, la simple adaptation ne suffit pas. L'entreprise doit développer des compétences pour se créer un avantage concurrentiel. 1 Mme PUJOL Economie d’Entreprise MAJ 30-06-06 Dans l’analyse de l’environnement, le dirigeant va devoir lister dans un premier temps les variables qui ont un impact sur son activité ; car une analyse

I-La Matrice BCG Une matrice BCG (Boston Consulting Group, fin des années 1960) évalue chaque activité de l’entreprise. Cette matrice est une matrice d'allocation de ressources au sein d'un portefeuille d'activités utilisée en stratégie d'entreprise. Elle concerne les entreprises diversifiées qui sont présentes sur plusieurs domaines d'activité stratégique (DAS en français, SBU (Strategic Business Unit) en anglais). Il s'agit donc d'un outil stratégique. Cet outil est utilisé par extension en marketing

concurrentiel. Cet avantage permet de déterminer le positionnement. L’analyse concurrentielle vient en complément de l’analyse technologique et managériale. Avantage concurrentiel « L’avantage concurrentiel ou avantage compétitif est une compétence décisive et durable qui, par son adaptation au marché, améliore la position concurrentielle de l’entreprise et conduit à une rentabilité supérieure » Lindon-Lendrevie. Selon Michael Porter, l’avantage concurrentiel permet de déterminer les stratégies

Analyse et matrice SWOT Il s'agit d'une analyse de l’environnement interne et externe du projet, menée avec plusieurs méthodes possibles, dont on restitue les résultats sous forme d'une matrice SWOT S-trengths (forces), W-eaknesses (faiblesses), O-pportunities (opportunités), T-hreats (menaces). Cette présentation est très appréciée des managers pour ne pas dire indispensable pour tout projet stratégique. | Réaliser le diagnostic externe Réaliser le diagnostic interne Mise en oeuvre et limites