Matrice Des Compétences

ROYAUME DU MAROC Secrétariat d’État chargé de la Formation Professionnelle SECTEUR TEXTILE ET HABILLEMENT MÉCANIQUE RÉGLAGE DE MACHINES DE CONFECTION INDUSTRIELLES (MRMCI) Niveau Qualification Référentiel des compétences – Version préliminaire FEVRIER 2006 Ce document est la propriété du Secrétariat d’État chargé de la Formation Professionnelle. L’utilisation commerciale de ce document est strictement interdite. EQUIPE DE PRODUCTION Coordination Projet APC Allal OUAHAB Nicole KOBINGER

parmi les plus couramment utilisés : la matrice BCG (Boston Consulting Group) la matrice Mc Kinsey Ces deux modèles permettent de représenter les produits de l'entreprise sur une matrice grâce à l'utilisation de deux dimensions, à savoir l' attrait du marché et la position de l'entreprise sur ce marché par rapport à la concurrence . Les deux modèles se distinguent par le choix des critères employés pour mesurer ces deux dimensions ! Les matrices d'analyse stratégique BCG et Mc Kinsey sont

elle n’a pas de stratégie) La stratégie est déduite de l’environnement concurrentiel dans lequel l’organisation évolue. Il convient de définir correctement le positionnement de l’organisation. Stratégie construite à partir de ressources et de compétences : exploiter la capacité stratégique de l’entreprise pour créer de nouvelles conditions de succès. La stratégie nécessite une allocation des ressources : financières, humaines, physiques, technologiques, commerciales u relationnelle. * Avec

Diagnostique externe Diagnostic interne  étude du macro-environnement  approche des ressources et PESTEL compétences  étude du microenvironnement outils  facteurs clés du succès permet des 5+1 fores de Porter  permet d’évaluer les forces et les faiblesses de d’évaluer les opportunités et les l’entreprise) menaces du secteur Gestion du portefeuille d’activités allocation des ressources – outils : matrices BCG, MacKinsey, ADL Choix de stratégie générique par DAS (business stratégy) stratégie par les coûts

d’identifier ou de créer d’éventuelles opportunités qui permettraient de mieux tirer profit des ressources uniques ou des compétences distinctives de l’organisation (stratégie construite).  Pour faire une analyse SWOT, il faut  Identifier les FCS (5 ou 6) de l’environnement de l’organisation grâce au modèle des 5 (+1) forces  Identifier les ressources et les compétences de l’organisation pour en déduire ses forces et ses faiblesses (là aussi 5 ou 6) Birahim GUEYE, Docteur en sciences de

concurrentielle et la filière de l’entreprise y  Les déterminants de l’évolution des DAS z  Cycle de vie et maturité des DAS z  L’effet d’expérience (BCG 60) z  Les systèmes concurrentiels par nature (BCG 84) z  La dynamique géographique du marché (matrice de Porter 3) z  Les groupes stratégiques z  Les forces en présence y  Les forces structurelles (PESTEL) et hiérarchisation des variables pivot y  Les 5 + 1 forces concurrentielles (Porter 1), cotation de 1 à 5 et schéma du radar z  Synthèse

Stratégie : Définitions et Concepts Le Métier de l ’entreprise La Segmentation Stratégique L ’Environnement Concurrentiel L ’Analyse des Ressources - la Chaîne de Valeur Les Outils d ’Analyse du portefeuille d ’activités La Décision stratégique : les matrices stratégiques La Mise en Oeuvre : le Management Stratégique Projets versus Opérations Annexes et Bibliographie 23/01/2006 Séminaire de Stratégie présenté par Isabelle Decoopman 2 Les facteurs d ’influence sur le management des entreprises

présentation stratégique 3 3.1 Le potentiel humain 3 3.2 Le produit 3 3.3 Le couple produit / marché 3 4 Conclusion 3 5 Bibliographie 3 Ouvrages professionnels 3 6 Sites internet 3 7 Annexes 3 Annexe 1 : Matrice compte de résultat prévisionnel 3 Annexe 2 : Matrice plan de trésorerie 3 * Introduction Que ce soit pour trouver un nouveau capital investisseur ou pour obtenir une ligne de crédit auprès du banquier, la réalisation d’un business plan (BP), ou plan d’affaire en Français

abandon d’activités, nouvelles activités, développement …) et complexe (diversité de paramètres variables : savoir-faire, technologies, concurrence, environnement, …). Elle doit fournir une réponse aux questions : - Que sait faire l’organisation (compétences, atouts, ressources …) ? - Que veut faire l’organisation (valeurs, finalités, buts, objectifs) ? - Que peut faire l’organisation (menaces, obligations, règles, opportunités) ? Principes Alain TONCOURT – janvier 2015 Processus 11 L’analyse stratégique

éléments stratégiques qu’une entreprise doit maitriser pour être concurrentielle. Critères de segmentation stratégique : Externes -> Marché / Demande client / Offre concurrente / Système de distribution Internes -> Technologie / Compétences / Synergies / Structure de coût LA SEGMENTATION STRATEGIQUE N’EST PAS LA SEGMENTATION MARKETING Exemple : Identification des DAS de DANONE (CA 20 milliards) Produits laitiers : environ 50 % Nutrition infantile : 20% Eau minérale :