Matrice De Porter

préparation Des symptômes à l’ébauche de la problématique Diagnostic Externe Analyse de l’environnement (PESTEL) Analyse concurrentielle (Les outils de M. Porter) DAS / FCS FCS/Groupes stratégiques La Compréhension Diagnostic Interne Analyse du portefeuille d’activité Capacités stratégiques : Ressources-Compétences  Chaîne de valeur (Porter)… Synthèse du diagnostic Forces et faiblesses internes Opportunités et menaces La prescription Solutions envisageables Au niveau Corporate Au

stratégiques : Matrice d’Ansoff Page 3 La pénétration du marché Page 4 La consolidation Page 5 Nouveaux produits et services Page 6 Le développement de marchés Page 7 La diversification Page 8-9 La diversification et la performance (courbe en U) / Intégration vers amont et aval Page 10 Performance parentale : Les activités génératrices et destructrices de performance Page 11 Les 3 logiques parentales Page 12-13 Les matrices de gestion de portefeuille : La matrice BCG Page 15 La

Ensuite, d'autres modèles d'analyse stratégique vont être mis en place à partir des années soixantes par des cabinets consultants en stratégie. Peu après, on assiste à une complexification du monde économique, c'est dans ce contexte que Michael Porter élabore dans les années 80 des techniques d'analyses permettant de cerner un secteur d'activités et de prévoir le comportement des concurrents. Les années 90 ont quant à elles ont été marquées par la globalisation stratégique et la recherche de la

codage développe des techniques de synthèse visant à concevoir des systèmes de stockage et de transmission de l’information fiables et/ou efficaces Au-delà de la théorie des processus aléatoires et stochastiques, la présente étude va premièrement porter sur les limites de transmission de données sur canal discret bruité, concernant les travaux de Shannon. Il s’agira ensuite d’étudier la généralisation du second théorème de Shannon au cas des canaux à signaux continus en temps et en valeurs. La

à la croissance et génèrent des liquidités Rentabiliser Ne contribuent ni à la croissance ni au profit Abandonner ou maintenir sans investir 23 PDMR Analyse de marché et prise de décision en marketing - IHEM 4 23 Atelier N°5: la matrice BCG PRODUITS Produit 1 Produit 2 Produit 3 Produit 4 Produit 5 Produit 6 Produit 7 Produit 8 Produit 9 Produit 10 Produit 11 Produit 12 Produit 13 Produit 14 Produit 15 Produit 16 Produit 17 Produit 18 Produit 19 Produit 20 CHIFFRES D’AFFAIRES CROISSANCE

particularismes locaux sur les facteurs globaux. Nous retrouvons des modèles à l’instar de la matrice de Mac Kinsey[3] qui propose une stratégie basée sur la représentation des produits de l’entreprise sur une matrice permettant d’évaluer la situation de chaque produit sur son marché respectif et de mettre en place une stratégie adaptée au portefeuille d’activité en fonction du constat réalisé. La seconde matrice du Boston Consulting Group[4] repose sur la possibilité pour l’entreprise de mettre en place

sur le consommateur 13 • Le mode de consommation 13 • Etude de marché 13 4) La stratégie d’Axe 14 A) Présentation des concurrents principaux 14 B) Forces et Faiblesses d’Axe 15 • Commentaires sur la matrice de Porter 15 • Commentaires sur l’analyse SWOT 17 • Détermination des facteurs clés de succès d’Axe 17 Conclusion 19 ANNEXES 20 1) Axe, une marque leader dans le marché français des déodorants A) Un marché en pleine croissance

Pierre-Henri Devic | 07/03/2011 | Ce document est une analyse marketing comprenant une analyse SWOT, une matrice BCG, une analyse de la concurrence ainsi que des préconisations pour l’entreprise GETTES | Introduction I- Diagnostic…………………………………………………………………………………… II- Les 5 forces concurrentielles de Porter………………………………………… III- Réalisation de la matrice BCG et tableau de positionnement………… IV- Comparaison de la compétitivité de Gettes avec ses principaux concurrents…………………………………………………………………………………

écoles de pensées en stratégie Partie II : L’analyse stratégique Chapitre I : La segmentation stratégique Chapitre II : Le diagnostic stratégique Partie II : Les outils du diagnostic stratégique Chapitre I : Le modèle LCAG Chapitre II : Le modèle de Porter Chapitre III : Les modèles de portefeuille d’activité Partie IV : Les orientations stratégiques Chapitre I : Les stratégies concurrentielles Chapitre II : Les stratégies de développement Chapitre III : Les modes de croissance : Croissance interne

l’entreprise, cette dernière met en place une stratégie = les grands objectifs (le plan) de l’entreprise. Stratégie = origine militaire Même les entreprises en monopole élaborent une stratégie (menace des nouveaux entrants). Pour Michael Porter la stratégie a pour objet de déterminer les plans d’action que l’entreprise doit mettre en œuvre, pour obtenir une ou des compétences, et donc un avantage concurrentiel et le but c’est qu’il soit établi sur une longue période dans 1 ou plusieurs activités