Matrice De Porter Nestlé

française ». Il est alors possible de préserver la « marque » tout en bénéficiant de ressources et de compétences d’organisations existantes. (En revanche, le manque de moyens financiers par rapport aux mastodontes du secteur (Danone, Nestlé, PepsiCo, Unilever, etc.) explique l’absence de recours à une croissance externe qui nécessite de gros moyens financiers disponibles à court terme). 4. Présentez les bénéfices et les risques du rachat progressif de Michel

« à la française ». Il est alors possible de préserver la « marque » tout en bénéficiant de ressources et de compétences d’organisations existantes. (En revanche, le manque de moyens financiers par rapport aux mastodontes du secteur (Danone, Nestlé, PepsiCo, Unilever, etc.) explique l’absence de recours à une croissance externe qui nécessite de gros moyens financiers disponibles à court terme). 4. Présentez les bénéfices et les risques du rachat progressif de Michel et Augustin envisagé

100% de la CDG) Figure 1: Part de pocession de Crown Packaging Maroc Crown dispose d’une capacité de 208 usines du Groupe dans 45 pays de 4 continents. Crown Cork & Seal est le premier fournisseur des grandes enseignes telles que Nestlé, Mars, Johnson Wax, Coca cola, Pepsi, Heinz, Unilever, Heineken et l’Oréal. I.2. Domaine d’activités Le domaine d’activité de la société est la conception, le développement, la production et la commercialisation des emballages métalliques (alimentaires

Introduction Si l’on vous demandait de citer plusieurs entreprises dans le secteur de l’eau minérale par exemple, il est évident qu’il vous serait difficile d’en énumérer plus d’une dizaine. Cela s'explique par le fait que les entreprises Danone, Nestlé et Castel détiennent à eux trois 90 % du marché. Il serait donc intéressant de se demander comment et pourquoi certains secteurs disposent de si peu d’offreurs. Il existe depuis l’apparition du marché, des déséquilibres dans les rapports de force

0, Web 3.0…) Upselling/cross-selling Part Client/Customer Yield Mgt Reengeneering Build to Order Désintermédiation Réintermédiation Rétromédiation One Click Away Filtrage Collaboratif (Collaborative filtering) Décommoditisation Arbre des valeurs Matrice du One to One CRM (Customer Relationship Management) : Stratégie et moyens mis en œuvre pour attirer et fidéliser ses clients de façon profitable Internet : - protocole de communication - réseau de réseau - canal d’interaction clients : communication

straté gique L'analyse des systè mes concurrentiels 2.4. L’analyse de la position straté gique 2.4.1. Les mé thodes d'analyse du portefeuille d'activité s 2.4.2. L'objectif des modèles de gestion de portefeuilles 2.4.3. La matrice BCG 2.4.4. La matrice ADL 2.4.5. La matrice Mc KINSEY 2.4.6. Inconvé nients des modèles de gestion 2.4.7. L'analyse de la technologie 2.5. 2.6. 3. Le diagnostic des ressources et de leur mise en oeuvre La synthè se du diagnostic Le contenu des straté gies 3.1. Les straté

le produit existe, le prix conviendrais mais il a peur que le produit ne marche pas, ou ne sait pas s’en servir, ou ne pas savoir ou l’acheter) Non clients Absolus (N’éprouve pas le besoin ex cercueil) Client des entreprises concurrentes (Nestlé, MDD) Client de l’entreprise X Marché potentiel absolu Prospects Le marché potentiel absolu est la limite supérieure du marché potentiel, c’est le maximum qu’il est possible d’atteindre ; ça suppose que tout acheteur potentiel est

Analyse externe 3 A. Macro-environnement (PESTEL) 3 Facteurs Démographiques 3 Facteurs Economiques 3 Facteurs Socio-culturels 3 Facteurs Technologiques 4 Facteurs Légaux / Politiques 4 Facteurs Ecologiques 5 B. Micro-environnement (Matrice de Porter) 6 Force n°1 : L’intensité concurrentielle (directe/indirecte) 6 Force n°2 : les nouveaux entrants 6 Force n°3 : les produits de substitution 7 Force n°4 : Le pouvoir de négociation des clients 7 Force n°5 : la pression des fournisseurs

du micro-environnement (compétitivité interne)...........................................11 1. Les domaines de la compétitivité..................................................................................11 2. Le diamant compétitif de Michaël Porter .....................................................................11 D - L’analyse concurrentielle................................................................................................12 1. Les caractéristiques associées au cycle de vie

conscient - La responsabilité du processus doit rester entre les mains du dirigeant qui est la stratège - Les stratégies doivent sortir du processus complétement définies et explicites afin d’être mises en œuvre dans l’état Ecole du positionnement (Porter, 1980) : Le représentant le plus connu de cette école est M.Porter. il met l’accent sur le fait que l’avantage concurrentiel revient à l’entreprise qui parvient à trouver un positionnement qui lui permet de créer un différentiel de quantité (volume)