Matrice De Porter Nestlé

Méthodologie de la segmentation stratégique 9 3. Les difficultés de la segmentation stratégique 9 II. Le diagnostic interne 10 1. Le diagnostic fonctionnel 10 2. L’approche en termes de compétences distinctives 10 3. La chaîne de valeur de Porter 12 Chapitre 3 : Deuxième étape du diagnostic stratégique : le diagnostic externe I. La demande 13 II. L’offre 14 III. L’intensité concurrentielle 14 IV. La rivalité entre les firmes du secteur déjà en place : diagnostic de la concurrence

distribution comme Canal Overseas, intégrées à Canal+ France, mais pas Canal+ SA affichent certainement des taux de rentabilité nettement supérieurs (données manquantes). Le constat est le même que celui qui sera fait plus tard dans l’analyse selon la matrice BCG : Canal+ en tant que groupe a besoin de certaines activités peu attractives, présentes dans Canal+ SA pour pouvoir développer l’ensemble de son offre, notamment la distribution. I. DIAGNOSTIQUE STRATÉGIQUE A. L’industrie télévisuelle

d’influence sur le marché par les choix multiples qui s’offrent à eux. Toutefois, une fois le choix du client réalisé, il perd cette influence par l’achat d’une machine ou « système » qui ne lui permettra d’utiliser un type de dosette spécifique. Matrice de Porter d).2.2. Les concurrents Kraft Foods avec Tassimo [pic] Gamme Supérieur à Senseo / Dosette rigide / plusieurs produits (café, thé, chocolat...) Sara Lee avec Senseo

e) Pouvoir des clients f) Rivalité interne 2) Diagnostic interne A) Le diagnostic interne général a) Approche fonctionnelle b) Zoom sur la fonction commerciale 3) Matrice d’évaluation du portefeuille d’activité 4) Synthèse SWOT II. Analyse des options stratégiques prises par l’entreprise et analyse du mix marketing 1) Formulation des objectifs 2) Cibles

marketing : Gamme ( lignes de produits ( modèles : Prenons le groupe alimentaire Nestlé comme exemple. Une des activités de Nestlé, c’est la fabrication de produits laitier. Une gamme dans ces produits laitiers sera la gamme yaourt. Une ligne à l’intérieur de la gamme sera les yaourts nature ou au fruit, les crèmes dessert. Le modèle représente ce qui parvient en bout de chaine au client : un pack de 8 yaourts nature. Nestlé possède d’autres activités en plus des produits laitiers : les boissons,

la position concurrentielle dans une activité p.52 2. Position concurrentielle et chaîne de valeur p.55 3. Identification des facteurs clés de succès lié à l’offre p.55 4. Elaboration de la matrice Mc Kinsey p.57 PARTIE 3 : DIAGNOSTIC DES RESSOURCES et leur MISE EN ŒUVRE p.61 I. DETERMINATION DES RESSOURCES p.61 1. Ressources physiques p.61 2. Ressources humaines p.63 3. Ressources technologiques

produits n’existe pas, laquelle ? a. b. c. d. dilemme star club vache à lait 48. La matrice de produits-marchés d’ANSOFF ne comporte pas : a. b. c. d. la domination par les coûts l’extension de marché la diversification la pénétration de marché © Fédération Européenne Des Ecoles – European Federation of Schools – Juin 2010 QCM UC D41.1 Culture Générale d’Entreprise – Corrigé 6/13 49. M. PORTER analyse les stratégies de base qui s’offrent à une entreprise en fonctions de deux critères

1.3.Les facteurs influençant l’évolution du marché 2. Le secteur ou l’industrie 2.1.Définitions 2.2.L’analyse de la structure sectorielle 2.2.1. Présentation du modèle d’analyse 2.2.2. Application du modèle des 5 forces concurrentielles de Porter 2.3.Typologie et facteurs d’évolution des secteurs 2.3.1. Typologie 2.3.2. Facteurs 3. La filière 3.1.Définitions 3.2.Utilité de l’approche par la filière 3.3.Illustration de la filière CHAPITRE 3. CONNAITRE L’ENVIRONNEMENT : L’INFORMATION

doivent comprendre quelles sont les forces concurrentielles à l’œuvre car elles déterminent l’attractivité du secteur considéré et conditionnent le succès ou l’échec des organisations en présence. 2.3.1. Le modèle des 5 (+1) forces de la concurrence (Porter) Ce modèle permet d’évaluer l’attractivité d’une industrie en termes d’intensité concurrentielle (structure de l’industrie). L’objectif fondamental d’une organisation est l’obtention d’un avantage concurrentiel, qui permet de générer du profit.

doivent comprendre quelles sont les forces concurrentielles à l’œuvre car elles déterminent l’attractivité du secteur considéré et conditionnent le succès ou l’échec des organisations en présence. 1. Le modèle des 5 (+1) forces de la concurrence (Porter) Ce modèle permet d’évaluer l’attractivité d’une industrie en termes d’intensité concurrentielle (structure de l’industrie). L’objectif fondamental d’une organisation est l’obtention d’un avantage concurrentiel, qui permet de générer du profit