Matrice Adl Groupe Total

représentation synthétique et visuelle du diagnostic et des priorités pour répartir les ressources rares de l'entreprise entre les domaines d'activités stratégiques. Nous présenterons deux méthodes : celle de Boston Consulting Group (BCG), et celle de Arthur D. Little (ADL) INTRODUCTION – Une fois la segmentation stratégique conduite et les segments identifiés, la démarche de l’analyse stratégique passe à sa deuxième étape, que certains appellent le diagnostic stratégique. – Cette étape

demanderons donc quels moyens d’action l’entreprise possède afin d’analyser la concurrence ? Nous verrons dans un premier temps les différents domaines utilisés pour une analyse concurrentielle puis dans un second temps nous observerons les différentes matrices stratégiques dont l’entreprise aura besoin afin de booster son potentiel. I. L'analyse concurrentielle L’analyse de la concurrence consiste à identifier et comparer les données relatives aux concurrents d’une entreprise, telles que leur position

position stratégique 2. Détermination de la position concurrentielle. 3. Détermination de la valeur d’un domaine d’activité. 4. Exercice ou étude de cas. IV L’analyse de porte feuille : (les modèles d’analyse stratégique) : 1. La matrice B.C.G 2. La matrice A.D.L 3. La matrice Mc Kinsey 4. Exercice ou étude de cas Définition : Définition 1 : 2 Pr : Yacoubi Tapé par : soukaina bizi Le concept stratégique vient de grec, stratos = l’armée, agie = je conduis. De la rousse on donne définition comme

formuler une stratégie. » ces segments sont utilisés sous des vocables divers : - DAS (Domaine d’Activité Stratégique) - CAS (Centre d’Activité Stratégique) - USH (Unité Stratégique Homogène) Et se définissent en termes de clientèle concernée (groupes d’acheteurs), besoin satisfait (application) et manière dont la fonction est assurée (technologie). La décomposition des différents DAS de l’entreprise permet de mieux appréhender les contours de l’environnement concurrentiel. Il est bien entendu

stratégique. • Inconvénients de la méthode : - elle n'utilise pas d'outils spécifiques d'analyse stratégiques, - l'aspect de la démarche d'analyse est un peu flou. 2 - Le modèle du B.C.G. (Boston Consulting Group) Le B.C.G est un cabinet international de consultants. Il s'est focalisé sur la notion d'avantage concurrentiel. 2 voies ont été prises en compte pour développer cette notion : a) L'analyse concurrentielle du domaine

une série d'écrits arguant que le choix stratégique connaît de sérieuses limites. 10) L'ECOLE DE LA CONFIGURATION : Cette école englobe un courant, plus universitaire et descriptif, qui perçoit l'entreprise comme une configuration (des groupes cohérents de caractéristiques et de comportements). Chapitre II: Le diagnostic stratégique L'entreprise est un système ouvert qui survit et se développe dans un environnement en constante évolution, porteur de menaces et d'opportunités

villes de tailles considérables qui sont Caen et Rennes. La concurrence sur le marché de l’expertise comptable est rude dû notamment à la possibilité de nouveaux entrants, et par la domination des entreprises du Big 4. Le Big 4 regroupe les 4 groupes majeurs du secteur de l’expertise comptable (Deloitte, Ernst & Young, KPMG et Pricewatergousecoopers). De plus, il n’est pas toujours facile de trouver de nouveaux collaborateurs car les études de l’expertise comptable sont longues (8 ans) et il

influence interne) Ce que l’entreprise sait faire pour déterminer ce qu’elle fera à l’avenir (interne définit ce qu’on fait à l’externe) Matrice SWOT, FFOM paradigme des compétences (analyse forces / faiblesse). Opportunités menaces : relève de la démarche positionnement qu’on retrouve à la suite du diagnostic externe. On arrive à une matrice du type : | |Interne |Externe

l’analyse de l’environnement  Appréhension de la dynamique environnementale  Analyse du jeu concurrentiel  Segmentation d'un marché - 15 -Niveaux de l’analyse environnementale 1 - Le macro- environnement 2 - L’industrie 3 - Le segment 4 - Les groupes stratégiques 5 – Analyse concurrrentielle - 16 -Analyse INTERNE Analyse EXTERNE Capacité stratégique État des lieux Scénarios DIAGNOSTIC / SYNTHESE - 17 - Position stratégique Identification des opportunités et des menaces Identification du positionnement

de l’environnement  Appréhension de la dynamique environnementale  Analyse du jeu concurrentiel  Segmentation d'un marché - 14 - Niveaux de l’analyse environnementale 1 - Le macro- environnement 2 - L’industrie 3 - Le segment 4 - Les groupes stratégiques 5 – Analyse concurrrentielle - 15 - Analyse INTERNE Analyse EXTERNE Capacité stratégique État des lieux Scénarios DIAGNOSTIC / SYNTHESE - 16 - Position stratégique Identification des opportunités et des menaces Identification