Matrice Adl Groupe Total

comportement. Il identifie la nécessité de s’attacher aux besoins psychologiques et sociologiques du salariés, mais aussi aux relations entre les individus et entre les groupes afin d’améliorer les relations de travail et d’augmenter la productivité. Il montre que les problèmes fondamentaux des grandes entreprises sont la mise en relation des groupes de travail et de la direction. L’effet « HAWTHORNE » → augmenter la productivité en étant « gentil » donc sans augmenter les couts. Il essaie de tester 3 hypothèses

Pondération classiques Converti en équivalent crédit par un facteur allant de 0 à 100% en au taux non liés au cours de fonction de leur nature, pondérés en fonction de la contrepartie Engagement lié au cours L’équivalent risque = coût de remplacement total (évaluation au prix de change et aux taux de marché) de contrats présentant un gain+risque de crédit d’intérêts potentiel produit du nominal par un cœfficient de majoration dépendant de la durée résiduelle et de la nature du contrat. Source :Thierry

certainement d’irriguer la sphère publique par un sang neuf, de nourrir les différentes initiatives prônant une démocratie locale participative et de conforter la re-construction d’un pouvoir local fondé sur une approche de droits garantissant aux groupes vulnérables les conditions d’un « vivre décemment ». Regards croisés sur le développement local participatif ? Il s’agit en fait de réfléchir sur comment préparer les conditions matérielles et institutionnelles nécessaires pour un développement

peu favorables 23 L’analyse de l’environnement sectoriel doit être l’étape initiale de toute stratégie Comment décrire les caractéristiques structurelles d’un secteur? Porter propose 5 forces de concurrence Il existe d’autres approches (BCG, ADL, &…) Deux choix possibles : Utiliser les caractéristiques d’un secteur à son avantage Modifier les caractéristiques d’un secteur 24 Stratégies agressives et défensives Stratégies défensives : Les firmes s’ajustent aux forces de concurrence

La fonction comptable 99 5.6 – LE SYSTEME D’INFORMATION 113 5.7 – LA MAITRISE DE LA QUALITE 119 5.8 - LA FONCTION RESSOURCES HUMAINES 125 6.1 - Les comportements INDIVIDUELS 138 6.2 - LA MOTIVATION 144 6.3 - LES GROUPES ET L’ORGANISATION 152 6.4 – LES CONFLITS AU TRAVAIL 161 6.5 – LA CONDUITE DE REUNION 168 6.6 – LES principales théories du comportement HUMAIN 171 7.1 – DIRECTION, POUVOIR ET GOUVERNANCE 172 7.2 – LE LEADERSHIP 178

5.5 - La fonction comptable 99 5.6 – LE SYSTEME D’INFORMATION 113 5.7 – LA MAITRISE DE LA QUALITE 119 5.8 - LA FONCTION RESSOURCES HUMAINES 125 6.1 - Les comportements INDIVIDUELS 138 6.2 - LA MOTIVATION 144 6.3 - LES GROUPES ET L’ORGANISATION 152 6.4 – LES CONFLITS AU TRAVAIL 162 6.5 – LA CONDUITE DE REUNION 168 6.6 – LES principales théories du comportement HUMAIN 171 7.1 – DIRECTION, POUVOIR ET GOUVERNANCE 172 7.2 – LE LEADERSHIP 178 7.3

Marouane EL MANSOURI, chef de service Veille et Etudes, la POSTE. M. Ahmed MRHIZOU, directeur de la Recherche et développement, le Laboratoire Public d’Essais et d’Etudes (LPEE). M. Ali SABAH, responsable de l’unité de recherche documentaire, CERPHOS, Groupe OCP. Mlle Salwa SERHANI, chef du service Veille Stratégique, la Caisse de dépôt et de gestion (CDG). M. Said CHANDID, chef du département de la Stratégie, l’Office National des Chemins de Fer (ONCF). M. Badreddine MAKOUAR, chef du département Marketing

La fonction comptable 99 5.6 – LE SYSTEME D’INFORMATION 113 5.7 – LA MAITRISE DE LA QUALITE 119 5.8 - LA FONCTION RESSOURCES HUMAINES 125 6.1 - Les comportements INDIVIDUELS 138 6.2 - LA MOTIVATION 144 6.3 - LES GROUPES ET L’ORGANISATION 152 6.4 – LES CONFLITS AU TRAVAIL 162 6.5 – LA CONDUITE DE REUNION 168 6.6 – LES principales théories du comportement HUMAIN 171 7.1 – DIRECTION, POUVOIR ET GOUVERNANCE 172 7.2 – LE LEADERSHIP 178

existence. En outre, quelques CEOs avec des défectuosités ou des personnalités fortes influencent leurs missions dans toutes les tenures au sein l’organisation. Cependant, dans plusieurs grands organismes, la consultation et la participation d’un grand groupe de top management est un processus normal utilisé dans la formulation de la mission d'une organisation. Par exemple, James McFarland, peu de temps après qu’il est devenu Président de general Mills a dit : Je me suis demandé ce qui était attendu

Super Caïds à la RTM en 1985 (sous la tutelle de leur ministère d’origine), la “brèche” contrôlée (par subtil montage de financements privés acquis au pouvoir, aux côtés d’autres, alliés étrangers) de 2M International (1989), avant sa récupération totale par l’État...et bien sûr la validation royale des revendications dont certaines très osées- de l’”Infocom 93” (concernant l’ensemble des médias et formes de communication, cinéma et livre compris). Quant au secteur de la presse écrite, limitons-nous