Matrice Ad Little Limites

! ! ! Promo 2014/2015 ! Analyse du Portefeuille d’activités du Groupe BMW ! 1/ BCG! ! La matrice BCG du groupe BMW comprend trois activités . La construction et la vente de voiture (DAS 1) représente la part la plus importante du chiffre d’affaires de l’entreprise ( d’ou un cercle de taille important).! Compte tenu des données fournies dans le polycopier, on observe que le marchés de l’automobile et de la moto connaissent à l’échelle mondiale des taux de croissance inférieurs

Faiblesses : instabilité de la direction jusqu’en 1996 Opportunités & menaces par rapport à l’environnement : arrivée de nouveaux concurrents, ouverture de marchés, ouverture des marchés, le consommateur recherche des produits moins chers. Limites de l’analyse SWOT : * la méthode est pertinente que si les questions sont convenablement posées. * Il faut que l’on ait la possibilité d’analyser chaque domaine en termes de performances et d’importances. L’analyse SWOT répond à deux usages :

La Matrice AD Little Cette Matrice propose en effet d'analyser le portefeuille d'activités de l'entreprise en se basant sur les atouts et les attraits de l'entreprise et du secteur dans lequel celle-ci évolue LA MATRICE ADLITTLE Deux critères sont donc utilisés : +3% +2% +2.5% +8% -1.5% +6% LE MODELE MC KINSEY Le Portefeuille de Sony est équilibré car il comprend : 2 activité en maturité et en position dominante (Images, sons, ordinateurs) 1 activité en croissance, en position

L’ENTREPRISE ............................... I. L’analyse stratégique classique ........................................................ La mutrice dite > ................................................................. 2. O La nouvelle matrice MOH ................................................................ Cas no I Cas n O 2 Cas no 3 Cas no 4 Cas no 5 Cas n o 6 : l e j e u à chunce gagnante .................................................. : le j e u à haut risque .............

stratégique d’une activité SWOT II-le diagnostic stratégique d’une activité III-Les outils de l’analyse stratégique Principes de base Diagnostic interne Diagnostic externe Matrice de portefeuille d’activités Orientations stratégiques possibles III-Les outils de l’analyse stratégique A- La matrice BCG III-Les outils de l’analyse stratégique • Axe vertical C : % de croissance de chaque DAS (origine : % moyen de croissance sur marchés considérés) • Axe horizontal PMR : Part

l’entreprise Externe : Demande, offre, groupes stratégiques, intensité concurrentielle PEST Interne : Chaîne de la valeur Plate-forme stratégique Ressources & compétences, Fonctions & processus Interne & externe : Facteurs clés de succès Matrices de portefeuille d’activités II. La segmentation stratégique 1. l’utilité de la segmentation stratégique La segmentation stratégique consiste à découper l’entreprise en unités homogènes sur les plans interne & externe. Les unités homogènes

menaces et les opportunités qui s’efforcent à celle-ci et de formuler une stratégie : • L’approche du Boston Consulting Group (BCG), • L’approche de General Electric-McKinsey, • L’approche de Shell-AD Little, • L’approche PIMS. Il faut noter que ces méthodes sont parmi les plus connues, et qu’il existe d’autres modèles similaires. I- La problématique du portefeuille d’activités : Le recours aux méthodes du marketing stratégique

ventes et les bénéfices diminuent. On ne sait pas à quel moment le produit rentre dans le déclin. AD Little Dans les années 70, le cabinet de conseil Arthur Do Little (ADL) préconise de positionner les Domaines d’Activité Stratégique (DAS) en fonction des phases de leur cycle de vie technologique et des atouts relatifs de l’entreprise dans chacun des DAS. NB : l’application de cette matrice est rendu difficile par l’imprévisibilité croissante des cycles de vie des technologies de plus en plus

Techniques de l’Ingénieur, traité Génie industriel A 5 020 - 1 STRATÉGIE DE L’ENTREPRISE ____________________________________________________________ _________________________________________________ ensuite passés en revue et classés, les matrices et modèles présentés par la littérature ou proposés par les sociétés de conseil en stratégie d’entreprise. Certains de ces outils sont détaillés dans d’autres articles de Techniques de l’Ingénieur auxquels nous renvoyons systématiquement le lecteur

Les méthodes exploratoires. 21 A Les sources d’information documentaires. 22 B Le traitement des informations documentaires. 22 C Les avantages et inconvénients des études documentaires. 22 II Les méthodes ad hoc. 22 A Les méthodes ad hoc quantitatives. 22 1 Les sondages. 22 2 La méthode d’échantillonnage. 23 A la méthode probabiliste. 23 a La taille de l’échantillon. 23 3 Les autres méthodes d’échantillonnage probabiliste