Matra Renault Espace

De l’internationalisation à la globalisation La globalisation provient des effets cumulés de l’internationalisation des firmes et de l’harmonisation même partielle des réglementations du commerce international (OMC). Elle débouche sur un espace mondial de plus en plus unifié dont les conséquences sont : Les entreprises de chaque pays sont désormais face à de nouveaux concurrents d’origines diverses et donc intègrent d’emblée ce fait dans leur stratégie, Les firmes multinationales passent

demandes parfois automatiques * Un effet d'expérience sous certaines conditions. * Les stratégie types: * Jouer sur la "différenciation retardée" (Mélanger différenciation et volume selon les stages d'évolution du produit) (ex: renault avec la twingo changement de physique) * Eviter l'enlisement dans la voie médiane (cassure de la courbe), la seule solution et de partir dans du volume ou partir dans la différenciation. * Maintenir la compétitivité sur les savoir faire

: industrie agronomique,…); un niveau plus fin, le secteur (ex : le secteur des télécoms, téléphonie mobile versus fixe) ; et le niveau encore plus fin, les DAS (domaines d’activité stratégiques). On va essayer de cerner comme niveau essentiel un espace concurrentiel, dans lequel on a des entreprises qui se confrontent pour servir une même demande. Détails des ces 5 forces : L’intensité concurrentielle sont les 5 forces. Au milieu, on a la rivalité. Il y a 2 champs de l’analyse : ♦ Dimension verticale

Lagardère S.C.A. | P. 23 | Air Liquide | P. 4 | LVMH | P. 24 | Alcatel - Lucent | P. 5 | Michelin | P. 25 | Alstom | P. 6 | Pernod Ricard | P. 26 | Arcelormittal | P. 7 | Peugeot | P. 27 | Axa | P. 8 | PPR | P. 28 | Bnp Paribas | P. 9 | Renault | P. 29 | Bouygues | P.10 | Saint Gobain | P. 30 | Cap Gemini | P. 11 | Sanofi - Aventis | P. 31 | Carrefour | P. 12 | Schneider Electric | P. 32 | Credit Agricole | P. 13 | Société Générale | P. 33 | Danone | P. 14 | StMicroElectronics

le jeu concurrentiel Ex : CANON : attaques sans succès de XEROX et IBM sur les mêmes segments, avec les mêmes arguments 4. Gagner sans bataille   en développant des alliances stratégiques Ex : TOYOTA avec GM ; MAZDA avec FORD ; AIRBUS ; NISSAN RENAULT ; AF-KLM … D.Delaigue 32 CELSA / E-MBA / Modèles Stratégiques The Seven Questions & How can we best compete? 1: Who is your primary customer? 2: How do your core values prioritize shareholders, employees, and customers? 3: What critical performance

Services fonctionnels principaux Chef Atelier Produit X Chef Atelier Produit X Chef Atelier Produit X Services fonctionnels annexes Service 1 Service 2 Service 3 ALLIANCE DE COMPLEMENTARITE Matra-Renault avec « Espace » ALLIANCE ADDITIVE ALLIANCE CONJOINTE Airbus hélicoptere Europ Moteur PRV-V6

répondre à mes questions et m’ont fait partager leur vision du monde passionnant de l’automobile : Monsieur Didier CRUSE, Responsable du développement des équipements télématiques chez Citroën, Monsieur Nicolas SURAQUI, Chef de projet Télématique chez Renault, Monsieur Guillaume AURINE, Chef de projet Télématique chez Citroën, Monsieur Christian JANSON, Chief Executive Officer de Siemens VDO, Monsieur Chi-Wang CHEUNG, Chef des marchés Accessoires chez Ford France, Madame Dorothée STEFANUTO, Responsable

Nemo / Berlingo C4 Picasso / Xsara DS4 Jumpy / Jumper C5 C-Crosser C8 C6 Peugeot 107 / 1007 206+ / Ion 207 / Bipper Partner 308 / 3008 RCZ / 5008 Expert / Boxer 407 4007 508 807 607 Renault Twingo / Clio Wind / Modus Kangoo Mégane Scénic Fluence Master Laguna Trafic Koleos Espace Latitude Dacia Logan / Logan MCV Sandero / Duster Partie 2 : DIAGNOSTIC STRATEGIQUE 1- AU NIVEAU DE L’ENTREPRISE (PSA Peugeot Citroën) A) Analyse financière  Chiffre d’affaires

recruter 10 000 infirmières en 2001, notamment en Espagne. La liste serait longue s’il fallait énumérer tous les secteurs porteurs de France. Entre autres, les secteurs de l’énergie (EDF GDF, Cogema…), de l’armement et de l’aéronautique (Dassault, Matra, Alstom, EADS et Airbus Industrie…), les grands groupes de presse ou de communication (Vivendi, Havas, Publicis…) et les grandes banques et compagnies d’assurances (BNP Paribas, AXA, Société Générale, Crédit Agricole…) font partie des fleurons de l’économie

cohérente pour construire, d'abord, et résoudre, ensuite, le problème de la stratégie à suivre par la firme. La multiplicité des catégories manipulées peut être illustrée par un exemple. Au bord du gouffre dans la première moitié des années quatre-vingt, RENAULT décide de rajeunir sa gamme, de recentrer ses marchés sur la France et l'Europe en se désengageant de sa filiale nord-américaine, de redresser son image de marque par une politique d'amélioration de la qualité et de la fiabilité des produits, de procéder