Matra Renault Espace

remercier, chez Matra, MM. Lagardère, Guédon, Caussin et, chez Renault, MM. Lévy, Moustacchi et Cheinisse, sans l’aide et le soutien desquels cette étude de cas n’aurait pas pu être réalisée. Ce document est le fruit d’un travail d’enquête original mais il emprunte certains éléments « historiques » aux cas Matra Automobile: L’Odyssée de l’Espace de Alain Dumont et Bernard Garrette (Groupe HEC), Matra – Renault Espace de Georges Blanc et Bernard Garrette, La créativité chez Matra Automobile d’Alain

stratégiques pour Renault : Développement durable : Continuer de miser sur l’écologie : ceci pour une raison commerciale, car en effet l’écologie devient une préoccupation majeure des consommateurs. Tout d’abord, Renault a décidé de réduire l’utilisation de produits toxiques comme le plomb en élaborant des matériaux faciles à recycler. Depuis la norme de 2005, les voitures doivent être recyclables à 80%. Au niveau de la fabrication, Renault a pour objectif le « Zéro déchet » et « Zéro défaut. Renault travaille

besoin insoupçonné...  Penchons nous par exemple sur le cas de la Renault Espace, énorme succès dans le monde de l’automobile de la fin du 20ème siècle. Il s’agit là d’un modèle de voiture qui a créé un tout nouveau segment de produit dans l’industrie, qui a connu un succès tel que l’ensemble de l’industrie a tenté d’imiter et de copier le modèle de Renault. Dans les témoignages laissés par les dirigeants Renault de l’époque, ceux-ci déclarent qu’aucune étude de marché n’avait permis d’anticiper

souveraines (centres autonomes de décision stratégique n’appartenant pas à un même groupe). Elle se caractérise par la mise en commun, par au moins deux entreprises, d’une fraction de leurs ressources pour la poursuite d’objectifs conjoints dans un espace donné et l’obtention d’avantages réciproques qu’elles n’auraient pas obtenu si elles opéraient seules. Et ceci tout en restant indépendantes en dehors de l’alliance, car s’il en résulte une interdépendance sur un champ d’action donné, les alliés restent

Introduction______________________________page3 I) Les difficultés de Matra automobile___________________________page5 a) Les difficultés de l’entreprise Matra Automobile b) Matra automobile n’est pas adapté à la production de masse d’aujourd’hui c) Des carences très graves pour expansion de Matra automobile II) La position actuelle de Matra automobile dans le secteur___________page6 a) Les forces du groupe b) Les limites de Matra Automobile III) La restructuration et le redéploiement

pour un produit commun: l'Espace Le groupe Matra a choisi une organisation divisionnelle. Ce choix stratégique est avantageux pour lui à un double point de vue. En effet, il est idéal pour un groupe dont la diversifcation est la composante concurrentielle essentielle et permet d'autre part l'adjonction de secteurs à forte complexité et forte incertitude sans risquer de compromettre l'intégralité des activités du groupe en cas d'échec.La division Matra-Renault a ainsi été créée en 1964 par l'acquisition

Mini cas 2002 - L’Odyssée de la Renault Espace 1. Pourquoi l’Espace a-t-il été un tel succès au cours de la décennie 1990 ? Lors de sa création, l’Espace est clairement un nouveau produit dans l’industrie automobile. On peut donc parler de stratégie de rupture avec la naissance du segment de marche du monospace. C’est un véritable choc pour la population qui n’est pas habituée à ce genre de véhicule très spacieux ; certains le qualifieront même de véritable « camion ». Mais ce monospace fut une

school. | Organisational Control | Introduction: In the spring of 2002, Matra-Automobile found itself at a crossroad: after the exceptional success story of the Renault Espace, which lasted for over 15 years, the situation of Matra Automobile is critical: The Lagardère Group has announced its intention to withdraw from the automobile business, Renault has decided to transfer the manufacturing of the new Renault Espace to one of its own factories, the commercial prospects of the Avantime are quite

public au salon de Genève printemps 2000. Réalisé par Renault et Matra , ce modèle sans équivalent technologique est un croisement entre un monospace et un coupé, d’où son appellation de « coupé-space ». L’intérieur d’Avantime est très lumineux, grâce principalement à un toit en verre. Assez long, (4.64 mètres) ce haut de gamme animé par un moteur V visait surtout les marchés français, allemand et britanniques. Les responsables de Renault et Matra espéraient séduire le segment des clients suivants :

Analyse stratégique RENAULT Plan : Introduction  3 Historique 5 Partie I: les axes Stratégique de Renault 7 Stratégie de différenciation 8 Une stratégie de domination par les coûts 8 Stratégie de croissance externe et développement à l'international. 9 Facteur Clés de Succès  14 Parti II: Diagnostic externe 15 Les 5 forces de porter  16 Analyse du macro- environnement  17 Opportunités et menaces  19 Partie III: Diagnostic interne 21 Renault en chiffre  22 Identification des