Lvmh Stratégie Financière

luxe est sortie grandie de la crise financière de 2008-2009 PICQUART Mathilde PILLEUX-CACOUB Graziella STEVENARD Clélia « L’Être humain toujours se comparera et le luxe continuera d’être la manifestation de cette comparaison » V. BASTIEN pour Problèmes Economiques SOMMAIRE - L’industrie du luxe du début de la crise financière a décembre 2008 p.4 L’avant

.................................................................................. 26 2.4) La montée des cosmétiques pour hommes ..................................................................................... 26 3).L’impact de la crise financière sur le secteur ............................................................... 27 4).La montée en puissance des cosmétiques biologiques ............................................... 28 2        AGRIQUALITY .....................

.................................................................................... 26 2.4) La montée des cosmétiques pour hommes ..................................................................................... 26 3).L’impact de la crise financière sur le secteur ............................................................... 27 4).La montée en puissance des cosmétiques biologiques ............................................... 28 2  AGRIQUALITY ......................................

New York ETATS UNIS représentée par la SCP DUBOSCQ - PELLERIN, avoués à la Cour assistée de Me Bruno QUENTIN, avocat au barreau de PARIS, toque : T300, plaidant pour le cabinet GIDE LOYRETTE NOUEL T 03 INTIMEE S. A. LVMH MOET HENNESSY LOUIS VUITTON (LVMH) prise en la personne de ses représentants légaux ayant son siège 22 avenue Montaigne 75008 PARIS représentée par Me François TEYTAUD, avoué à la Cour assistée de Me Georges TERRIER, avocat au barreau de PARIS, toque

Bernard Arnault, le PDG de LVMH, estime que «notre groupe pourra apporter à Bulgari sa force de frappe en matière d'achats et de capacités de distribution». Crédits photo : © Charles Platiau / Reuters/REUTERS INTERVIEW - Bernard Arnault, le PDG de LVMH, explique comment Bulgari complète le portefeuille de marques du groupe. LE FIGARO. - Quel est le sens de votre investissement dans Bulgari? Bernard ARNAULT. - C'est une entreprise que nous suivions depuis longtemps, une dizaine d'années peut-être

Strtégie du Groupe LVMH Sommaire Introduction ……………………………………………………………..… 2 I. La carte d’identité de l’entreprise …………………………….. 2 II. La corprate strategy ……………………………………………….. 3 III. Présentation du DAS Mode et Maroquinerie ………... 4 - Analyse SWOT du DAS …………………………………….. 4 - Analyse du cycle de vie ……………………………………. 10 - Facteurs clés de succès ……………………………………. 11 IV. L’analyse PESTEL du groupe LVMH …………………..….. 12 V. Les stratégies adoptées par la

LE GROUPE LVMH : EXEMPLE D’UNE ENTREPRISE INTERNATIONALISÉE SOMMAIRE I présentation du groupe LVMH      Introduction Organigramme Chiffres clefs Centres de distribution dans le monde Effectifs LVMH (2011) II Système de traitement du groupe LVMH  Système de traitement global III Système de chaines de la valeur de LVMH à LV    Etapes d’internationalisation Le groupe LVMH Louis Vuitton IV Analyses stratégiques du groupe LVMH        SWOT Variables internationales

STRATEGIE Monographie d’entreprise ESCP-EAP SOMMAIRE I) LE MARCHE DE LA DISTRIBUTION SELECTIVE DE LA PARFUMERIE. 1 Définition de la distribution sélective 1 Analyse du marché de la distribution sélective des parfums et cosmétiques. 1 Taille et évolution du marché 6 II) LE CAS SEPHORA : EXPOSE DES FAITS 11 A l’origine, un homme et un concept original 11 Le rachat de Sephora par LVMH 12 La conquête mondiale à marche forcée 13 La diversification du concept d’origine :

 1) Une explication rapide de la forme de direction choisie par LVMH en précisant si ce choix répond ou non aux critères de bonne gouvernance Le CA a décidé de ne pas dissocier les fonctions de DG et de président et le conseil n’a apporté aucune limite aux pouvoirs du PDG en nommant toutefois un DG délégué : M. Belloni. Le code dit que la société doit expliquer pourquoi elle a décidé de ne pas dissocier les fonctions, or il n’y a aucune explication. C’est donc de la mauvaise gouvernance. Ce choix

permet aux clients et distributeurs d’avoir le choix et de pouvoir par conséquent spolier les offreurs. Les facteurs clés de succès : L’étude de l’hexagone permet de connaître les forces les plus importantes, qu’il faudra tenter de contrer. La stratégie globale portera alors sur ces thèmes. Nous en avons identifié 3 : * Intensité concurrentielle : Capacité à limiter l’impact de la concurrence en prenant des décisions stratégiques. * Pouvoir de l’Etat : Capacité à contrer les mesures