Lvmh Strategie Chine

prêt-à-porter haut de gamme/luxe et ses perspectives 2012 UNE ETUDE POUR ■ ■ ■ ■ Disposer de tous les chiffres clés du marché Connaître ses perspectives d'évolution à horizon 2012 Repérer les zones de consommation les plus porteuses Comparer les stratégies des intervenants Anticiper les évolutions stratégiques et capitalistiques du secteur ■ Exclusif : La valorisation du marché mondial du prêt-à-porter haut de gamme/luxe par zones géographiques et par segments (hommes, femmes, enfants) Les perspectives

d'euros) 3. Italie (17 milliards d'euros) 4. France (13,3 milliards d'euros) 5. Chine (9,6 milliards d'euros) Les pays consommateurs de luxe 1. Etats-Unis (48 milliards d'euros) 2. Japon (18 milliards d'euros) 3. Italie (17 milliards d'euros) 4. France (13,3 milliards d'euros) 5. Chine (9,6 milliards d'euros) Les acteurs en présence : entreprises, marques Les différents groupes de luxe 1. LVMH (Vuitton, Dior, Marc Jacob, Kenzo, Givenchy, Guerlain, Tag Heuer, Moët Chandon)

de 97% (1,83 milliards d’euros). A l’exportation, calculé en hectolitres d’alcool pur, presque 75% des ventes ont été réalisées en 2010 sur sept marchés principaux. Ce sont respectivement :  -les Etats-Unis (30,51%),  -Singapour (15,24%),  -la Chine (12,29%, mais 14,52% avec Hong Kong),  -le Royaume-Uni (6,90%),  -l’Allemagne (5,12%), -la Norvège (2%).  En termes de progression, au niveau européen, même si cela porte sur des volumes modestes, se sont distingués : la Belgique (15ème marché

étudier les différents domaines d’activités stratégiques du groupe. I) Analyse SWOT Forces : | Faiblesses : | * Leader européen et numéro 2 mondial sur le marché des vins et spiritueux * Gamme de produit étendue et diversifiée * Stratégie interne visant à une réduction de la dette de l’entreprise * Différenciation des produits : prémiumisation * Recherche, développement et innovation : 2 produits innovants chaque année ! * Une image de la marque qui est rependue et connue |

avons adopté une stratégie offensive lors du commencement du jeu boursier en investissant dans des secteurs d’activité plutôt risqués. Le cours des actions choisit peut, en effet, varier fortement à cause de faits extérieurs (innovations, évènement économique, …) Nous avons ensuite réalisé deux arbitrages afin de changer de stratégie. Nous décidons d’être plus défensif en investissant dans des secteurs donc les variations du cours sont très faibles et donc plus sûr. Une stratégie offensive rapporte

New York ETATS UNIS représentée par la SCP DUBOSCQ - PELLERIN, avoués à la Cour assistée de Me Bruno QUENTIN, avocat au barreau de PARIS, toque : T300, plaidant pour le cabinet GIDE LOYRETTE NOUEL T 03 INTIMEE S. A. LVMH MOET HENNESSY LOUIS VUITTON (LVMH) prise en la personne de ses représentants légaux ayant son siège 22 avenue Montaigne 75008 PARIS représentée par Me François TEYTAUD, avoué à la Cour assistée de Me Georges TERRIER, avocat au barreau de PARIS, toque

graphique en annexe) Alors que le secteur du luxe est dominé par les grands groupes industriels comme LVMH ou PPR, Hermès est resté une entreprise familiale. Mais comment la marque a su se développer à l’international sans toucher aux valeurs fondamentales ? Nous avons analysé sa stratégie, en développant dans un premier temps le positionnement de la marque. Puis, nous avons vu que la stratégie d’Hermès a évolué tout en restant basée sur une vision { long terme. I. Un positionnement de luxe

autre Le marché de la haute couture est cependant dominer par quelques grands groupes multinationaux qui détiennent une part importante du marché : LVMH, PPR, Valentino Fashion Group, Armani. Ces multinationales interviennent dans d’autres activités du luxe. Le fait que le secteur se soit concentré autour de ses multinationales avec leurs stratégies de marque bien définies, fait que pour les jeunes créateurs qui souhaitent intégrer le marché, les barrières à l’entrée soient d’autant plus élevées

-Démocratisation de la beauté en concevant des produits de qualité issus du monde végétal -Renforcer la présence en France en s’installant dans des plus petites villes -S’imposer en Outre Atlantique et dans les pays émergeants tels que le l’Inde ou la Chine en s’adaptant aux marchés locaux et en développant la sous-traitance et l’ouverture des sites de productions délocalisés -Plan de rénovation des centres Objectifs quantitatifs : -Développement d’ateliers végétaux à l’étranger qui correspondront

à New-York. En Asie, mise à part le Japon qui rencontre une légère baisse (-2%), les ventes poursuivent leur progression de manière favorable avec +45%. Le développement du réseau s’est poursuivi avec l’ouverture de deux nouvelles succursales en Chine au cours du deuxième trimestre. Ces très bons résultats ont été obtenus grâce à une diversification progressive et dans le respect de l’équilibre des différents corps de métiers. Un premier objectif étant d’obtenir une juste répartition du C.A. entre