Les écoles De Pensée De Management Stratégique De Mintzberg

Faculté poly-disciplinaire d’El-Jadida Licence professionnelle : Management des Ressources Humaines Projet de fin d’études Marketing RH au sein de la banque populaire d’El-Jadida Réalisé par : Ouafae Brouzi et Salwa laguili Encadrant pédagogique : Mme Laila Zamouri Chef de Filiere MRH Chef d professionnel : Encadrant Mme Akli Widad Responsable des stagiaires Chef d Année universitaire : 2013-2014 Dédicace: On a l’immense plaisir de dédier ce travail aux êtres les plus

contrôle est intégrée à ces trois dimensions de la gestion. On retrouvera cette liaison dans la présentation même du processus de planification stratégique qui préside depuis maintenant presque un demi-siècle au contenu des enseignements classiques de gestion des organisations. 2 L’ANALYSE STRATEGIQUE (Diagnostic et prévisions) LES DECISIONS STRATEGIQUES (Axes et grandes orientations Confrontations des choix aux critères) ACTIONS DE GESTION (Modalités et moyens mis en œuvre) RESULTATS

Le management participatif Albert Lorent s.j. Institut International Lumen Vitae 2008 - 2009 L0 2 - 1 u. Présentation du cours Le curé d'une paroisse, le directeur d'une école, la responsable de la catéchèse dans un diocèse, la directrice d'un dispensaire ou d'un hôpital, un évêque, sont tous des managers. Même s'ils ne savent pas toujours avec précision ce que cela implique, ils exercent en fait une responsabilité sur d'autres, dont ils doivent organiser ou coordonner le travail. Ils rencontrent

Yamashita, Shunji Mizoguchi, Hiroyuki Nakamura ; more than research partners you became friends. A Inés de la Ville, car tu dépenses sans compter ton énergie pour faire avancer la recherche en matière de produits pour l’enfant, sans égoïsme ni arrière-pensées ; mes publications dans ce domaine te reviennent aussi. A Jacques Jaussaud, pour être mon co-auteur, relecteur et directeur de recherche de ce mémoire. Nous nous sommes rencontrés dans un TGV le premier jour où je suis allé à l’IAE de Poitiers. Depuis

n’intègre pas le contexte interculturel………………………………………………………………………………….. 17 III- Le management interculturel, outil de gestion qui intègre la culture d’entreprise et les spécificités culturelles……………………………………………………………. 22 A) Elaboration d’un outil de gestion des disparités culturelles au sein des organisations : le management interculturel………………………………………………………………... 23 B) La mise en pratique du management interculturel……………………………………. 30 Conclusion…………………………………………………………………………… 37

exprimée par deux écoles de pensée: le pacte social présenté par le Léviathan de Hobbes: société où l'homme est un loup pour l'homme, il veut acquérir pouvoir sur pouvoir. Le souverain a pour fonction d'assumer le contrôle social sur ses sujets. Pour Locke, le rôle du souverain est de protéger la liberté et la propriété. Il n'y a de pouvoir que référé à l'approbation des citoyens. Ils n'obéissent que dans la mesure où ils approuvent. A partir de ces courants de pensée, 2 familles ont

80, le management est incontestablement entré dans une phase intense de remise en cause et de recherche d'une nouvelle rationalité, d'un nouveau modèle d'action collective. Signe des temps, dès le début de la décennie, le discours managérial se fait particulièrement critique à l'égard de principes et de pratiques qui constituaient pourtant le socle du management moderne. Plus précisément, celui-ci se focalise sur une forme particulière d'organisation : la bureaucratie mécaniste (Mintzberg : 1982)

Correction d’épreuves : Marie-Hélène Crémer Mise en pages : Trait d’union © Isabelle Quentin éditeur, 2000 http://iqe.qc.ca ISBN : 2-922417-08-5 1 2 3 4 5 04 03 02 01 00 L’idéologie est l’abandon de la pensée au profit de la formule. Or, des situations changeantes nécessitent une pensée originale. Quiconque essaie de résoudre tous les problèmes à l’aide d’une même formule, refuse de penser. John Kenneth Galbraith TABLE DES MATIÈRES NOTES BIOGRAPHIQUES .............................

MBA Management des Ressources Humaines 2004-2005 COMMUNICATION INTERCULTURELLE : GESTION NECESSAIRE OU PREOCCUPATION SUPERFLUE ? Anthea Bull, Séverine Loinard & Maguy-Myriam Sulmona Octobre 2005 REMERCIEMENTS Nous tenons à adresser nos premiers remerciements à tous ceux qui ont généreusement accepté de partager leur expérience professionnelle et personnelle avec nous. Nous avons une adresse particulière à l’attention : des Directeurs des Ressources Humaines de grands groupes qui ont

réussir à créer un climat de travail qui incite les gens à venir. * Un ensemble de règles et de procédures de fonctionnement. * Des frontières et des échanges avec un environnement économique, social, politique et culturel. Selon Mintzberg (1982), l’organisation exprime les façons de diviser le travail entre ses membres et celles de coordonner les résultats des tâches ainsi découpées. Deux questions permettent donc de définir de manière simple l’organisation : * Qui fait