Les écoles De Pensée De Management Stratégique De Mintzberg

Gestion des immobilisations o Gestion des ateliers o Gestion des finances o Gestion de la qualité  Gestion des finalités o Gestion des objectifs (court terme, long et moyen terme) o Gestion des stratégies o Gestion des plans o Gestion du temps (time management) o Gestion des priorités 2 o Gestion des contraintes  Gestion des opportunités o Gestion de projets o Gestion des investissements o Gestion du portefeuille (actions et obligations ou gestion spéculative) o Gestion des marchés (contrats publics

bureaucratique ». ✓ « La direction, c’est ce à quoi l’on va faire son rapport […] c’est une circulaire imprimée […] c’est la machine à ordre […] la direction c’est « le faites ce que je dis » centralisé » C. Wright Mills accuse de nombreuses écoles de sciences sociales de promouvoir une « éthique bureaucratique» et servir les bureaucraties à l’intérieur de l’armée, du gouvernement et des affaires, sans pour autant offrir la solution d’un quelconque dépassement. Sa critique de « l’école

L’ENSEIGNEMENT SUPERIEUR ET DE LA RECHERCHE SCIENTIFIQUE UNIVERSITE MOULOUD MAMMERI DE TIZI-OUZOU FACULTE DES SCIENCES ECONOMIQUES, COMMERCIALES ET DES SCIENCES DE GESTION DEPARTEMENT DES SCIENCES COMMERCIALES Master Marketing des services EXPOSE Management stratégique THEME : SWOT, PESTEL, BCG1, BCG2 Proposé par : Réalisé par : Mr KHENNICHE Melle OUAAD YAMINA Melle OUMOHAND LYNDA Année universitaire : 2013/2014 Introduction Chapitre I : l’analyse de l’environnement de l’entreprise Section1 : l’analyse

Ces lunettes ne peuvent aboutir qu’à un enfermement progressif des dirigeants dans le monde que celles-ci leur construisent. • Le filtre réaliste Dans le même temps, les dirigeants semblent avoir été formés, voire formatés dans un mode de pensée réaliste qui les amène à appréhender le monde comme une donnée extérieure à eux : cet héritage intellectuel nous parait empêcher ou du moins freiner l’appréhension de cette complexité, constituant une sorte de « filtre réaliste ». Celui-ci, qui n’est

UNIVERSITE NANCY 2 INSTITUT D’ADMINISTRATION DES ENTREPRISES GESTION STRATEGIQUE DES RESSOURCES HUMAINES RECHERCHE THEORIQUE ET EMPIRIQUE SUR LA DURABILITE DE LA RELATION ENTRE STRATEGIE RH ET PERFORMANCE Thèse de Doctorat en Sciences de Gestion présentée et soutenue par Abdelwahab Aït Razouk le 05 décembre 2007 Tome 1 Jury Directeur de recherche : Monsieur Mohamed Bayad Professeur des universités Directeur de l’IAE – Université Nancy 2 Monsieur Jacques Liouville Professeur des universités

1 Sommaire Préface Profession : manager. Mythes et réalités Henry Mintzberg Qu’est-ce que le leadership? John P. Kotter Managers et leaders. En quoi sont-ils différents? Abraham Zaleznik L’art de forger un caractère Joseph L. Badaracco, Jr Comment les PDG dirigent Charles M. Farkas et Suzy Wetlaufer La dimension humaine du management Thomas Teal Le leadership en tant que travail Ronald A. Heifetz et Donald L. Laurie Qu’est-il arrivé au manager responsable? Nitin Nohria et james D. Berkley Les

BP 47, 38 000 Grenoble cedex 9. Introduction Une étude s'appuyant sur l'ensemble des références bibliographiques du Strategic Management Journal (R. Déry, AIMS 1995) a mis en évidence les différents courants structurant le management stratégique, et a fait ressortir, pour les années 90, deux écoles de pensée. La première, dont le représentant éminent est H. Mintzberg, aborde la stratégie sous l'angle des processus de décision au sein de l'organisation. La seconde, l'approche "Resource Based", développée

le meilleur ouvrage de pédagogie publié par un professeur de l’Ecole des HEC en 1990-1991 Membre de plusieurs associations professionnelles et sociétés savantes Principales Publications L’analyse des organisations et la gestion stratégique Perspectives latines, Ste Foy (Les Presses de l’Université Laval, Paris, Economica, Atlas, Sao Paulo, UAM, Mexico ; en préparation, 2002) L’analyse des organisations Perspectives contemporaines, Ste Foy (Les Presses de l’Université Laval,

fonctions de l’entreprise Préparer l’étudiant aux différentes spécialités de la gestion (Marketing, Finance, Gestion de la production, Management, Gestion des ressources humaines) PLAN DU COURS Chapitre I : L’entreprise, l’environnement et la gestion (Cours 6 H ; TD 3 H) Section I : L’entreprise Section II : L’environnement Section III : Gestion, Management et organisation fonctionnelle de l’entreprise Chapitre II : Principes fondamentaux de gestion des approvisionnements (Cours 7 H 30 ;

contrôle de gestion dans l’organisation ................................ 18 Section 1 : Le contrôle de gestion, une fonction devenue stratégique ......................................... 19 1. Les débuts du contrôle de gestion ............................................................................................ 19 2. Le contrôle de gestion : un élément stratégique ....................................................................... 21 Section 2 : De nouvelles dimensions du Contrôle de gestion