Les Différents Types De Performance

et par l’Autorité des Marchés Financiers (AMF) 12 Apport du COSO 12 C. CONTROLE DE GESTION ET AUDIT 13 Synthèse 13 IV APPLICATION 14 Différents types de contrôle - 3 14 Différents types de contrôle - 4 14 Différents types de contrôle - 5 14 Synthèse 14 V APPROFONDISSEMENT 15 A. GROUPES DIVERSIFIES ET CONTROLE DE GESTION 15 Divers types de contrôleurs de gestion 15 Groupes diversifiés et organisés par divisions 15 B. CONTROLE DE GESTION ET AUTRES DISCIPLINES DE LA GESTION 16

d’un portefeuille d’activités La performance parentale Page 2 Les orientations stratégiques : Matrice d’Ansoff Page 3 La pénétration du marché Page 4 La consolidation Page 5 Nouveaux produits et services Page 6 Le développement de marchés Page 7 La diversification Page 8-9 La diversification et la performance (courbe en U) / Intégration vers amont et aval Page 10 Performance parentale : Les activités génératrices et destructrices de performance Page 11 Les 3 logiques parentales

13 QROC FiCHE Le recrutement 1. Quelles sont les différentes phases du recrutement ? 2. Quel est le coût du recrutement ? 3. Quelles sont les principales méthodes de sélection du personnel ? Le service de recrutement est l’un des plus anciens parmi les services du personnel. On le rencontre pratiquement dans toutes les entreprises en raison de l’universalité des problèmes à résoudre. Le recrutement s’appuie sur un processus en quatre phases (l’analyse du besoin en recrutement, la campagne

PARTIE 1 : FINALISER ET DÉCIDER CH 1 : ENTREPRENDRE ET GÉRER Caractériser et distinguer les logiques entrepreneuriale et managériale mises en œuvre dans les entreprises Présenter les caractéristiques des deux logiques et montrer en quoi elles sont différentes Identifier et analyser les enjeux liés à chacune de ces logiques Montrer ce que les deux logiques apportent concrètement à l’entreprise Faire apparaître que les logiques entrepreneuriale et managériale peuvent coexister et se combiner entre

La banque est une entreprise qui, malgré ses particularités (réglementaire et financier), affronte les mêmes problèmes que toute autre firme. Elle représente cependant un certain nombre de caractères spécifiques et sa gestion est différente des autres entreprises : c’est ce que justifie l’utilisation de méthodes et d’instruments d’analyse qui lui soient propre. Pour atteindre cet objectif, la banque, comme les autres entreprises avant elle doit mettre en place un système capable de produire des

Benchmarking de la supply chain par Dominique ESTAMPE Directeur de l’Institut supérieur de logistique industrielle (ISLI) Bordeaux école de management 1. 1.1 1.2 2. 2.1 2.2 2.3 3. Mesurer la performance de la supply chain ..................................... Les différents modèles ................................................................................ Modèle SCOR ............................................................................................... Benchmark de la supply

* Construire et analyser des ratios d’ateliers (productivité, rendement, …) * Savoir décrire le système de performance de mon atelier et de mon entreprise. Il faut apporter la doc prof suivante : Compte d’exploitation Balance comptable d’un atelier Tableau d’heures et de charges ( trimestre , année) Tableau de ratio de gestion de la concession Rapport de performance Rapport ISC Chapitre II : Manager et gérer l’équipe Rôle : c’est de rationaliser et d’optimiser les processus

tous les théoriciens et les praticiens dans le monde des affaires considèrent le management comme étant un outil de développement de la performance économique et sociale de l'entreprise.Face à cette situation délicate, l'étudiant et le chercheur dans le domaine d'économie se trouvent dans la difficulté à décrypter la différence entre plusieurs concepts différents tels que : gestion, stratégie, politique générale et management.Cependant, il apparaît important de donner des petites définitions pour

crédibilité 20 4.7 Promotions commerciales 21 5. PLAN DE MISE EN OEUVRE 21 5.1 Conception et développement de produit 21 5.2 Marketing et vente 21 5.3 Les distributeurs 25 5.4 Besoins en ressources 26 5.5 Programmation 26 6. ÉVALUATION DES PERFORMANCES ET SUIVIE 28 6.1 Suivi des campagnes de publicité 28 6.2 Analyse des ventes 30 6.3 État des résultats (profits et pertes) 32 6.4 Calendrier de réalisation 32 6.5 Détermination du profil de la clientèle 32 6.6 Evaluation de la force de vente

l’action, il est souvent nécessaire de compléter le système budgétaire et comptable par un outil qui fournisse, plus rapidement mais aussi plus fréquemment(outil dynamique), des informations essentielles sur le fonctionnement des activités et de la performance qui en résulte : ce outil est le TABLEAU DE BORD DE GESTION(TBG). Dans la réalité les tableaux de bord connaissent quelques difficultés à être efficace alors comment faire du tableau de bord de gestion un dispositif dynamique en prise directe