Le Tissu Culturel Et Les Styles De Conduite Du Changement

GERER LE CHANGEMENT STRATEGIQUE * Diagnostic de la situation de changement Evaluer l’ampleur et le type de changement nécessaire. * Types de changements strategiques  Pour qu’il y ait changement, il faut que l’organisation évolue de manière interne : les individus pourront construire de nouvelles compétences, routines et croyances. Si organisation en situation de crise, elle doit changer rapidement d’orientation. REALIGNEMENT ou TRANSFORMATION 4 types : L’adaptation/La reconstruction :

4.1 La position éthique 227 4.4.2 La responsabilité sociale de l’entreprise 229 4.4.3 Le rôle des individus et des managers 231 4.5 Le contexte culturel 233 4.5.1 4.5.2 4.5.3 4.5.4 4.5.5 Les cultures nationales et régionales 234 Le champ sectoriel 235 La culture organisationnelle 237 Les cultures fonctionnelles et divisionnelles Le tissu culturel 239 239 4.6 La communication des buts organisationnels 247 4.6.1 Les valeurs 248 4.6.2 La mission 248 4.6.3 Les objectifs 248 Résumé 249 Lectures

Diagnostic stratégique : détermination de la position stratégique de l’entreprise 2. Choix stratégiques : formulation des options possibles et sélection d’une entre elles 3. Déploiement stratégique : mise en œuvre de la stratégie et gestion des changements imposés par la stratégie Partie 1 : DIAGNOSTIQUE STRATEGIQUE (Externe : environnement de l’entreprise -PESTEL -5 Forces de Porter -SWOT (menaces opportunités) (Interne : propriétés de l’entreprise, capacités de l’entreprise. -SWOT

Whittington, Kevan Scholes, Frédéric Fréry livre-ST344-7520-Strat9ed.indd 8 14/04/11 11:01 Table des matières IX 3.3.3 I – L’inimitabilité des capacités stratégiques  112 La complexité  112 L’ambiguïté causale  113 La culture et l’histoire  114 Le changement  114 3.3.4 N – La non-substituabilité des capacités stratégiques  115 3.3.5 Les connaissances organisationnelles et l’avantage concurrentiel  115 3.4 Le diagnostic de la capacité stratégique  117 3.4.1 L’étalonnage  117 3.4.2 La chaîne de

Whittington, Kevan Scholes, Frédéric Fréry livre-ST344-7520-Strat9ed.indd 8 14/04/11 11:01 Table des matières IX 3.3.3 I – L’inimitabilité des capacités stratégiques  112 La complexité  112 L’ambiguïté causale  113 La culture et l’histoire  114 Le changement  114 3.3.4 N – La non-substituabilité des capacités stratégiques  115 3.3.5 Les connaissances organisationnelles et l’avantage concurrentiel  115 3.4 Le diagnostic de la capacité stratégique  117 3.4.1 L’étalonnage  117 3.4.2 La chaîne de

lorsqu’il y a un changement Page 2 Qu’est-ce que les stratégies de ressources Page 3 La stratégie et les individus Page 3 La stratégie et l’information Page 4 La stratégie et la finance Page 4 Managing for value Page 5 La stratégie et la technologie Page 5 Chapitre 14 – Gérer le changement stratégique 4 hypothèses fondamentales du changement stratégique Page 2 Les éléments clés de la conduite du changement stratégique Page 3 Le diagnostic de la situation de changement Page 3 Les

possibilités d’évolution professionnelle paraissent relativement faibles. Relevez les objectifs du management et indiquez comment évolue la fonction de manager (DOC. 2). Objectifs du management : évaluer, communiquer, maintenir la cohésion sociale ou culturelle au sein de l’entreprise. Un bon manager doit aussi faire preuve de leadership (clarté de vision et capacité à motiver le personnel) et de proximité (bonne connaissance des équipes et des individualités). La fonction de manager marque le passage

rationnement (= signer des accords pour conserver les emplois, les salaires… gel des salaires) • Contexte culturel La culture organisationnelle regroupe les convictions partagées par les membres de l’organisation qui partagées par les membres de l’organisation qui déterminent la représentation que l’organisation se fait d’elle-même et de son environnement. Le champ culturel sectoriel est un ensemble d’organisations arborant les mêmes valeurs et qui interagissent de manière régulière.

MOBILISATION DES HOMMES ET CONDUITE DU CHANGEMENT INTRODUCTION Dans un monde en perpétuel mutation, le temps n’est plus à lancer de nouveaux slogans ou de nouvelles modes de management. Les ressources humaines constituent notre premier capital. Tout le monde l’a désormais admis. De ce fait, la mobilisation de ces derniers est d’autant plus important pour un changement au sein de l’entreprise afin d’atteindre les objectifs fixés. En outre, la conduite de ce changement est également primordial

Rijksuniversiteit Groningen ETUDE DES STYLES DE MANAGEMENT AU BURKINA FASO ET AU SENEGAL A la Recherche des Spécificités du « système de management africain » Publisher: University of Groningen, Groningen, the Netherlands Printed by Ipskamp Drukkers B.V., the Netherlands ISBN: 978-90-367-5374-6 978-90-367-5375-3 (e-book) Copyright © 2012, Honorine Illa All rights reserved. No part of this publication may be reproduced, stores in a retrieval system of any nature, or transmitted