Juste debout

d'améliorations constantes (Kaizen) et le juste-à-temps L'organisation flexible de la production repose sur la polyvalence des travailleurs qui peuvent être assignés à des tâches différentes d'une période à l'autre, Le “Kaizen” renvoie à la participation à la recherche constante d'améliorations qui permettent d'augmenter la qualité et de réduire les coûts. Le juste-à-temps, le troisième élément-clé, permet pour sa part d'éviter le gaspillage du système “juste-au-cas” Pour les uns, La culture japonaise

transigent avec des grandes chaînes, la gestion des stocks se doit de concilier les exigences de qualité de service souhaitée par celles-ci et le souci de minimiser des coûts de gestion de stocks. En ce sens, la mise en place de systèmes tels que le juste-à-temps et la qualité totale, suscitée par les grandes chaînes afin de réduire considérablement les stocks tout en assurant souplesse et capacité de réagir à la variation de la demande, apporte aux PME une plus grande maîtrise des processus de production

modèles de voitures se vendent moins, il faut en réduire la taille des séries, ce qui implique une baisse des stocks. Les voitures et les pièces sont fabriquées pratiquement à la demande. C'est la production à flux tendu (ou production « juste à temps », ou « méthode kanban») • Prendre en considération l'avis des opérateurs : ceux-ci participent au diagnostic des problèmes et à leur résolution. • Améliorer le système de façon continue, en une dynamique interne qui intègre tous les acteurs

(document 2) : taux de croissance annuels moyens de 4,8 % à 5,4 % pendant les 30 Glorieuses. 2. Toutefois l'utilisation du juste-à-temps comme principe de gestion de la production privilégie la diminution des stocks (rôle du kanban) (document 5). Cette méthode a ses limites en situation d'accroissement rapide de la demande et peut exiger de "relâcher" la contrainte du juste-à-temps pour accroître la production. B - L'augmentation de la productivité (document 2) 1. Les causes :

 Les cybermarchés Nécessité pour les distributeurs de gérer les flux physiques et humains 6 7 Plan de la présentation 1. Définitions 2. PGI et grande distribution 3. Applications : Wal Mart et Carrefour 8 LE PROCESSUS DU JUSTE-À-TEMPS  Aussi : appelé « flux tendu » ou méthode des 5 zéros d’organisation et de production  Méthode  Ses objectifs :  Réduire les coûts  Eviter le gaspillage et les pertes les stocks  Réduire  Réduire les risques

d’aucune autre. On représente ensuite les tâches ayant pour antérieures les tâches déjà représentées, et ainsi de suite... On parle alors de jalonnement au plus tôt. Cette situation conduit à créer des stocks et ne correspond donc pas à un système juste-à-temps. Nous reviendrons au paragraphe 2.1.3 sur ce point. 2.1.2 Modes de gestion des priorités dans un Gantt Pour définir les liens existant entre les différentes tâches d’un projet, on dispose de plusieurs possibilités : • Priorité à la fabrication

article de Wikipédia, l'encyclopédie libre. Aller à : Navigation, Rechercher Définition [modifier] Le toyotisme se définit selon quelques grands principes : • Le principe du juste-à-temps ou flux tendu. L'aval de la production commande l'amont (c'est-à-dire que l'entreprise a toujours les stocks juste nécessaires et assure donc sa production selon les commandes, ce qui permet de diminuer des dépenses inutiles en achetant trop de stocks). Ce principe s'accommode bien d'une ambiance

et de concertation dans le cadre des cercles de qualité qui réunissent autour d'une même table l'ensemble du personnel de l'entreprise dans le but d'améliorer l'efficacité productive sur la base des suggestions de chacun. b. Le système Kanban ou « juste-à-temps » Kanban est le terme qui désigne le principe de la production en flux tendus. L'idée est de faire qu'il n'existe aucun stock dans l'entreprise. T. Ohno, initiateur de cette méthode de travail, explique ce principe : « Chaque poste de travail

Dans l’acte de produire, l’entreprise mobilise au delà de la fonction de production. Ainsi, tout commence avec la commande, qui implique le service commercial. Une fois la commande passée, il faut préparer la commande. S’il n’y a pas de stock il faut fabriquer, il y a un ordre de fabrication (OF). Parallèlement, au lancement de l’OF je dois vérifier le stock de matières 1eres. C’est donc le service approvisionnement qui est concerné. Si les stocks de matières 1ere et de produits finis sont OK

d'efforts le système fut déployé depuis la fabrication des moteurs jusqu'à la fin de la ligne d'assemblage chez Toyota, une cellule de 12 consultants internes. fut créée (l'OMCD) pour aider les fournisseurs de Toyota à livrer des produits de qualité en juste-à-temps. Chacun de ces consultants s'occupa d'un fournisseur principal. Ensuite Hajime Ohba fut chargé de créer le TSSC, cellule de support pour les fournisseurs de Toyota aux États-Unis. C'est dans cette cellule que John Shook et James (Jim) P. Womack