James B. Harris

managers, des vrais ! pas des MBA STEVEN B. SAMPLE Cultiver son leadership Liberté, finesse et courage PRÉFACE DE WARREN BENNIS Traduit de l’américain par Sabine Rolland Deuxième édition Éditions d’Organisation Groupe Eyrolles 61, bd Saint-Germain www.editions-organisation.com www.editions-eyrolles.com L’édition originale de cet ouvrage est parue aux États-Unis sous le titre The Contrarian’s Guide to Leadership, chez JosseyBass. © Steven B. Sample, 2002 Tous les droits réservés

l’Université du Texas, ont fait lire à des volontaires un texte décrivant un individu nommé B. Les volontaires devaient d’abord lire le texte, puis on leur présentait des informations qui, dans certains cas, avaient un rapport avec le texte, et dans d’autres avaient été entièrement inventées. Ces « fausses informations » étaient globalement à caractère négatif, et pouvaient donner une mauvaise impression de B. si on les tenait pour vraies. Médias et croyances 9 Les volontaires ont alors

| | |7. |Rudy Lecours, “Marcel Pepin croit être en mesure de séduire plusieurs orthodoxes déçus”, in Le Soleil, le 28 |21 | | |janvier 1985, page B-2 | | |8. |RUDY LE COURS, “Pepin invite les péquistes orthodoxes à se joindre au Mouvement socialiste”, in Le Devoir, 28 |23 | |

clau reactiva aquest plantejament obliga a dissociar l’islam d’immigració, d’origen ètnic, de marginació social, de ‘raça’, etc. –qüestions que, evidentment, també les administracions han de tractar, però amb els instruments adients per cadascuna. (4.b. En clau proactiva, això obliga a replantejar-se el paper de la religió en la societat, d’acord amb el que estableix la Constitució. Una qüestió que fins ara funcionava per inèrcia, sense necessitat d’explicitar-se, i que ara, amb el canvi dels actors

rapport Viénot (1995) recommandait de limiter le nombre des mandats réciproques et « d’éviter de nommer au sein des comités des rémunérations et au comité d’audit du conseil d’une société A des administrateurs venant d’une société B lorsque au comité analogue de la société B siège déjà un administrateur venant de la société A » (rapport 44 Viénot I, p. 15). Le deuxième rapport Viénot (1999, p. 15) rappelle cette règle et recommande de limiter le nombre des mandats à cinq. Cette recommandation

l’ECOFIN, actualisée en mai 2008, comporte un ensemble de propositions relatives au renforcement du processus Lamfalussy en matière de supervision financière. Un état des lieux de la mise en œuvre des principales recommandations est présenté dans la partie B de ce rapport. S’agissant des règles prudentielles applicables aux banques en termes de capital et de liquidité, des propositions ont été formulées pour augmenter le capital réglementaire des produits de crédit structuré complexes, ainsi que pour durcir

prennent la place des systèmes de contrôle habituels : sur des marchés de plus en plus turbulents et volatils, l’entreprise moderne qui veut développer ses capacités de réaction et d’adaptation ne peut plus se permettre 1. Voir bibliographie J. Kouzes et B. Posner. 56 LE MANAGER INTUITIF une organisation pyramidale, dans laquelle le travail est contrôlé concrètement et physiquement par une hiérarchie qui passe derrière les exécutants qui ont réalisé les tâches. Les régulations et les contrôles

Richardson H. A., Eastman L. J., « The Impact of High Involvement Work Processes on Organizational Effectiveness: a Second Order Latent Variable Approach », Group and Organization Management, vol. 24, n° 3, 1999, p. 300-339. 2. Schneider B., Hanges P. J., Smith D. B., Salvaggio A. N., « Which Comes First : Employee Attitudes or Organizational Financial and Market Performance ? », Journal of Applied Psychology, vol. 88, n° 5, 2003, p. 836851. © Groupe Eyrolles www.doc-dz.com Par " NADJI 85

prennent la place des systèmes de contrôle habituels : sur des marchés de plus en plus turbulents et volatils, l’entreprise moderne qui veut développer ses capacités de réaction et d’adaptation ne peut plus se permettre 1. Voir bibliographie J. Kouzes et B. Posner. 56 LE MANAGER INTUITIF une organisation pyramidale, dans laquelle le travail est contrôlé concrètement et physiquement par une hiérarchie qui passe derrière les exécutants qui ont réalisé les tâches. Les régulations et les contrôles

économique 3 Section III : la culture Section IV : les finances américaines ; talon d’Achille du colosse Chapitre III : intérêts et objectifs de puissance Section I : quelle vision géopolitique Section II : les stratégies régionales A) Avec l’Europe B) Avec l’Amérique centrale C) Avec l’Afrique D) Avec l’Asie E) Avec le Moyen-Orient Conclusion INTRODUCTION Comment définir la politique étrangère ? La question vaut pour le décideur comme pour l’observateur. Pour chacun d’eux, les paradoxes et les