Institut de management public et de gouvernance territoriale

semble-t-il, la première à nous poser : que veulent les citoyens, qui ne sont ni des hommes politiques, ni des technocrates et techniciens de l’Etat ou des collectivités territoriales. Veulent-ils être davantage associés aux orientations, décisions et actions mises en œuvre pour l’ensemble des citoyens ? A quel échelon territorial ? international - européen, national, régional, local ? Les réponses sont certainement contrastées, voire différentes suivant les pays : évolution de la cellule sociale

gestion et de partage de l’information Un État au cœur des réseaux d’influence La JETRO (Japan External Trade Organisation) Les sociétés japonaises de commerce La politique des clusters et les organisations collectives locales Exemple du cluster territorial de TAMA 39 41 42 44 44 45 49 49 53 54 55 56 47 Le Royaume-Uni Business Links UK Trade and Investment Knowledge Transfer Networks (KTNs) Le London Technology Network Exemples de réseaux et associations professionnelles, en Écosse et à Cambridge

PRATIQUER LA PROSPECTIVE....................................................11 C - APPUYER LE DÉVELOPPEMENT INTERNATIONAL DES ENTREPRISES ..................................................................................11 D - POURSUIVRE LE DÉPLOIEMENT TERRITORIAL.....................12 E - COMPRENDRE LES BESOINS DES ENTREPRISES....................13 F - DÉFENDRE LES INTÉRÊTS ÉCONOMIQUES NATIONAUX.....14 G - DÉFINIR UNE STRATÉGIE............................................................14 IV - L’INTELLIGENCE

Option dfs Durée Conditions d'accès Institut des Hautes Etudes Economiques et Sociales Institut des Hautes Etudes Economiques et Sociales Institut des Hautes Etudes Economiques et Sociales Institut des Hautes Etudes Economiques et Sociales Institut des Hautes Etudes Economiques et Sociales Institut des Hautes Etudes Economiques et Sociales Institut des Hautes Etudes Economiques et Sociales Institut des Hautes Etudes Economiques et Sociales Institut des Hautes Etudes Economiques et Sociales

association professionnelle marocaine, à but non lucratif, qui regroupe la majorité des coachs qui exercent au Maroc. Notre ision Maroc Coaching est un espace d'échange, de développement et de co-challenge et un référent pour le métier régi par une gouvernance et reposant sur des valeurs. V Notre l Promouvoir le coaching auprès des organisations et des personnes Favoriser l’émergence d’un réseau national et multiculturel de compétences en coaching Participer activement au débat sur le rôle de

SOMMAIRE V. La couverture des risques 81 VI. Les dispositifs communicationnels 82 Conclusion 84 Chapitre 5 Vers une gouvernance des risques I. De nouveaux espaces envahis par le risque 88 1. Les institutions publiques 2. Les espaces ouver ts au public 89 91 II. L’ère de la gouvernance des risques 1. La structure des interactions 2. Vers un nouveau management des risques Conclusion 93 94 97 100 Chapitre 6 À crise inédite, gestion nouvelle ? © Dunod - La photocopie non autorisée est

SOMMAIRE V. La couverture des risques 81 VI. Les dispositifs communicationnels 82 Conclusion 84 Chapitre 5 Vers une gouvernance des risques I. De nouveaux espaces envahis par le risque 88 1. Les institutions publiques 2. Les espaces ouver ts au public 89 91 II. L’ère de la gouvernance des risques 1. La structure des interactions 2. Vers un nouveau management des risques Conclusion 93 94 97 100 Chapitre 6 À crise inédite, gestion nouvelle ? © Dunod - La photocopie non autorisée est

Régional d’Investissement; Agence de Promotion et de Développement des Provinces du Nord; Institut National d’Action Sociale;Agence de Développement Social, Inspection Régional de l’Habitat, de l’Urbanisme et de l’Aménagement de l’Espace; Office de Développement de la Coopération de Tanger; Direction Régionale des Eaux et Forêts; Institut National de Recherche Agronomique; Centre Régional de Tanger; Institut National de Recherche Halieutique; Centre Régional de Tanger, Fondation Tanger Med; Amana;

l’Université Nouvelle. Une description succinte des caractéristiques du campus bordelais y est développée. page 18 Orientations stratégiques établies par l’Université de Bordeaux pour sous-tendre son plan d’action à moyen terme. Les modalités de la gouvernance de l’Université de Bordeaux y sont décrites. Trois défis qpris en compte à travers les volets « Scientifique et Pédagogique » d’une part, « Vie de Campus » et « Immobilier » d’autre part y sont explicités. . Volet Scientifique et Pédagogique : description

mobiliser 17. les financements dont l’État a besoin et de poursuivre ses objectifs de coût et de risque, ainsi que tous les autres objectifs qu’il peut avoir assignés à la gestion de sa dette, comme le développement et le maintien d’un marché des titres publics performant et liquide. 4 Fonds monétaire international et Banque mondiale, 2001, Directives pour la gestion de la dette publique (Washington). - 12 - Tableau 1 — Pays de l’échantillon : indicateurs macroéconomiques et financiers (2001)