Hongrie Opportunités Menaces

..................... p 20 10- La distribution................................................................................. P 20 11- La communication .......................................................................... P 21 B) Opportunité Menaces ............................................................... P 21 III /- Analyse interne ...........................................................p 22 A) Les DAS......................................................................

DASB.1- Présentation du marché et des produitsa-L'industrie mondiale du jouetb-La situation en Francec-Les produits de LEGOB.2- Synthèse : diagnostic de la situationa-Structure concurrentielle du DASL’ANALYSE DES 5 (+1) FORCES DE LA CONCURRENCEb-Opportunités et menacesc-Les facteurs clés de succès de LEGOd-Les avantages concurrentiels de LEGOC-Forces et faiblesses de Lego : Analyse de l’entrepriseIII- RecommandationsA- Création de nouveaux points de vente LEGO B-Baisse des coûts

(voir crise financière de 2008 en Islande) et de l'Ukraine, qui étaient fortement endettés à l'international en monnaie étrangère, qui les a rendu vulnérables à une chute du taux de change de leur propre monnaie. Les pays les plus touchés sont la Hongrie, l'Espagne, l'Irlande, l'Islande, le Luxembourg, le Royaume-Uni et la Turquie. II. Les conséquences de la crise: A. A l’échelle mondiale On peut comprendre que les pays en développement, épargnés dans un premier temps sont aujourd'hui beaucoup

européen sur le sansabrisme qui traite de l’évolution des profils des personnes sans domicile au sein de l’Union européenne. Des recherches ont été menées dans sept de ses Etats membres (République tchèque, France, Luxembourg, Slovénie, Espagne, Hongrie, Belgique) ainsi qu’en Norvège. Bien que la Belgique ne soit pas représentée au sein du groupe de travail, nous reviendrons sur les conclusions importantes de recherches menées en 2005 (Blommaert et al, 2005) sur l’évolution des schémas de solidarité

générale La stratégie vise à adapter l'entreprise à son environnement, à lui permettre de saisir les opportunités qu'offre l'environnement, et se protéger de ses menaces. La démarche générale peut donc se décomposer en quatre étapes fondamentales (les deux premières étant conduites en parallèle et en interaction) : ➢ 1ère Etape : Analyse de l'environnement, en termes d'opportunités et de menaces ; Définition de scénarios relatifs à l'évolution prévue de l'environnement. ➢ 2ème Etape

la France, de la Belgique et de l’Allemagne 30  La France 30  L’Allemagne 33  La Belgique 34 3) Europe méditerranéenne : cas de l’Italie et de l’Espagne 34  L’Italie 34  L’Espagne 37 4) Europe orientale : cas de la Hongrie 42  Petit historique : 42  Le nationalisme en Hongrie : une réalité historique 43  Le Parti Jobbik : le nouvel élan de l’extrême droite Hongroise 47 5) Conséquences pour l’Europe 50 IV. L’Union Européenne, entre l’action et la volonté de susciter un esprit et un sentiment

ne figurent pas à l’étalage des rayons des confiseries. 4. Produit de substitution Outre quelques produits substituables à l’image des snacks, des biscuits, des bonbons, de la confiture, du beurre de cacahuète, ou encore des fruits, cette menace est contrebalancée par la difficulté d’imitation. En effet, la confiserie est l’un des secteurs les moins attaqués par les marques de distributeurs car ils demandent des années de recherche et leurs recettes sont quasi impossibles à copier. La fabrication

avantages concurrentiels : nos points forts - Faiblesses - Préconisations Partie II - le marché : - Définition du marché, CA potentiel, nombre de clients potentiels - SWOT : (forces, faiblesses, opportunités, menaces) - Forces et faiblesses - Opportunités et les menaces - Analyse Micro - environnement : o Situation concurrentielle o Cible, besoin, motivation, freins - Questionnaire clientèle - Préconisations Partie III - Préconisations  

Ressources et compétences : développer la force principale p.6 2. L’entreprise aujourd’hui : DAS ou segmentation stratégique p.7 C. Synthèse p.9 1. Le SWOT Interne : forces et faiblesses p.9 2. Le SWOT Externe : opportunités et menaces p.10 3. le diagnostique stratégique p.12 II. Les prescriptions stratégiques p.13 A. La stratégie actuelle de l’entreprise p.13 B. Les recommandations stratégiques p.14 1. Vocation

sur les évolutions du secteur dont il est responsable. Informé ainsi de manière permanente, il est alors en mesure d’adapter ses décisions aux événements significatifs de l’environnement, qu’il s’agisse d’exploiter une opportunité, ou bien, au contraire, de se protéger d’une menace. Grâce à la veille informationnelle, le responsable peut également savoir ce qui se fait ou qui s’est déjà fait dans le secteur (benchmarking, retours d’expérience, bonnes pratiques). Ainsi, la veille permet au responsable