Gestion De Trésorerie Centralisée Et Décentralisée

[pic] [pic] Module 2 CHANGEMENTS ORGANISATIONNELS ET CONTROLE DE GESTION [LE PILOTAGE DU CHANGEMENT ET CONTROLE DE GESTION] Edition 2009-2010 |Objectif général : Pour mieux adapter les outils de contrôle de gestion, les étudiants doivent savoir que le contrôle de gestion | |évolue avec les changements organisationnels mais ceux touchant spécifiquement les structures organisationnelles (organisation par | |projet et par processus), la culture, les stratégies…

en Charge du Pôle Commercial M. Mostafa TERRAB Président Directeur Général M. Mbarek Karoua Directeur Exécutif en Charge de la Direction Audit et Contrôle M. Mohamed El Hajjouji Directeur Exécutif en Charge du Pôle Finance et Supports de Gestion Mme Meryem Chami Directeur du Cabinet du PDG Le Conseil d’Administration (CA) Il détermine les orientations de l’activité d’OCP et veille à leur mise en œuvre. Le conseil se saisit de toute question intéressant la bonne marche d’OCP et règle

orienter ma liberté de recherche. Mes respects et ma gratitude vont également à tous les intervenants (interne et externe de l’ISCAE), qui ont animé ce Master et qui ont fait preuve d’une expertise témoignant d’une longue expérience dans le domaine de gestion des ressources humaines, et plus particulièrement à M. BENOUARAK pour ses qualités humaines. Par ailleurs, mes remerciements vont à toute l’équipe administrative de l’ISCAE, et plus particulièrement à notre chère Mlle Samira ALAOUI pour sa gentillesse

bancaires de paiement ⇒Ces activités sont au cœur de la notion d’établissement de crédit car elles définissent les établissements de crédits : ces opérations de banque ne sont pas les seules activités qui sont autorisées, il y a en a d’autres : gestion de portefeuille, location de coffre-fort Au cœur : ce sont les opérations de banque ! - Réception de fonds - Distribution du crédit Les EC reçoivent des fonds et ils distribuent avec ces fonds un certain nbre de crédits => ils jouent un rôle

micro finance. Le désengagement de l’Etat ainsi que la préférence accordée au secteur privé et aux financements locaux ont contribué à l’essor des institutions de micro finance . Bien que cela soit des plus avant coureurs, un paradoxe général de gestion auquel une IMF semble être confrontée subsiste celui de vouloir concilier sa mission sociale première (soutenir les exclus de système bancaire -ou d’assurance- classique) à une “obligation” de pérenniser son action ; ce qui implique souvent des objectifs

Europe de l’Ouest, en Grande-Bretagne et en RFA particulièrement. En reproduisant à l’identique les démarches qu’elles empruntaient aux Etats Unis, les filiales américaines installées en Europe, ont introduit et diffusé de nouvelles méthodes de gestion, dont la démarche marketing. Celle-ci s’est progressivement diffusée en Europe, toujours dans un contexte culturel et procédural nord américain. Le « made in » des produits Us donnait des gages de notoriété et assurait une confiance spontanée et

INSTITUT SUPERIEUR DE COMMERCE ET D'ADMINISTRATION DES ENTREPRISES CYCLE SUPERIEUR DE GESTION (C.S.G) MEMOIRE PRESENTÉ EN VUE DE L'OBTENTION DU DIPLOME DU CYCLE SUPERIEUR DE GESTION L'audit systémique, un outil d’efficacité du risk management Application aux systèmes d'information, aux activités de marché, aux ressources humaines et à la comptabilité. Cas du système bancaire marocain. Par Membres du Jury • : M. Badr FIGUIGUI : M. Mostafa MELSA : Professeur à l’ISCAE, Président du

comptes annuels 5.11 Rapport spécial des Commissaires aux comptes sur les conventions et engagements réglementés 262 Risques et gestion des risques 3.1 3.2 3.3 3.4 Processus de management des risques Risques de marché et gestion des risques de marché Rapport du Président du Conseil d’administration sur le gouvernement d’entreprise, le contrôle interne, et la gestion des risques – exercice 2011 (1er avril – 31 décembre) Rapport des Commissaires aux comptes 73 74 6 Autres informations

Agadir : un dossier non abouti . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.5.1. Un sujet sensible aux yeux des Gadiris . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.5.2. La gestion à court terme de la décharge actuelle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.6. Une insuffisante prise en compte des problèmes de transport et circulation . . . . . . . . . . . . . . . . 36 36 37 38 38

attendus. Cela implique des choix de structures, de processus et de coordination. Leviers stratégiques : facilite le succès des stratégies. Il existe quatre principaux domaines de ressources (individus, l’information, la finance et la technologie). Gestion du changement : la stratégie implique le plus souvent la mise en œuvre de processus de changement. Cela implique notamment de faire faire évoluer les routines quotidiennes et certains aspects culturels de l’organisation, mais également de surmonter