Forces Faiblesses Volkswagen

RÉVISION CIBLAGE SEGMENTATION POSITIONNEMENT ANALYSE DIAGNOSTIC Compréhension de l’environnement Marché ConsommateursConcurrence Forces et faiblesses de l’entreprise Techno. Marketing Finances Commercial STRATEGIE Ciblage Positionnement MARKETING MIX Mise en oeuvre du PLAN D’ACTION MARKETING pour atteindre les objectifs fixés 2 Segmentation Ciblage Positionnement 3 Un Dilemme Marketing Chaque consommateur est un CAS PARTICULIER à traiter SUR MESURE DIFFICULTES DE PRODUCTION

veille de plus en plus sur l’Asie centralepour le pétrole (2009 créations d’oléoducs). Elle contrôle donc les routes sensibles de leur approvisionnement en énergie. La Chine a besoin d’approvisionnement énergétique=>elle met donc le paquet sur ses forces navales et aériennes. L’Inde est aussi une puissance que l’on peut qualifié de résurgente. L’armée indienne est la 3° armée du monde=1,325 millions d’hommes. 2009=29 milliards de $ de budget militaire= 3% du PIB. Le professionnalisme progresse,

janvier 2005. (voir partie 4) - Le développement de l'activité hôtelière du groupe passe aujourd'hui par la franchise. D'ici fin 2009 la moitié du parc hôtelier exploité en France devrait être exploité par des franchisés. Forces et faiblesses de la société Forces - Structure financière solide avec un gearing de 30% à fin 2008 ; - Le partenariat avec MasterCard devrait renforcer la croissance de l'activité Services, alors que celle-ci résiste mieux à la crise. Elle a progressé de 5,7%

réelle avec l’Europe, les pays du Maghreb, les pays d’Afrique subsaharienne et vers le continent américain. Mais, au delà de cette présentation sommaire, le Maroc a aussi mis en place un programme économique équilibré prenant en compte ses forces et faiblesses, par la promotion des outils favorables à l’émergence d’une économie moderne, assurant les bases d’un développement stratégique équilibré. Le modèle économique libéral adopté par le Maroc s’est basé sur une modernisation continue de son économie

ou un groupe de personnes se font d’une marque. » Il dégage trois niveaux d’image de marque : - L’image perçue : C’est-à-dire la manière dont le consommateur perçoit la marque. - L’image vraie : C’est l’image de la marque, avec ses forces et ses faiblesses, connue par l’entreprise. - L’image voulue : C’est la manière avec laquelle l’entreprise souhaite être connue. http://caddereputation.over-blog.com/article-36423098.html L’image de marque est donc la personnalité dégagée par une

3.3. Les enjeux clés 2. CHOIX DES OPTIONS STRATEGIQUES 2.1. STRATEGIES DE COUVERTURE DE MARCHE 2.1.1. Segmentation 2.1.2. Ciblage 2.1.3. Positionnement et politique de marque 2.2. STRATEGIES CONCURRENTIELLES 2.2.1. L’avantage concurrentiel 2.2.2. Forces concurrentielles (trois stratégies génériques) de M. Porter 2.2.3. La position visée : Leader, Co-leader, Challenger, Spécialiste 2.2.4. Stratégies offensives, défensives 2.3. STRATEGIES COMMERCIALES 2.3.1. Produit 2.3.2. Prix 2.3.3. Distribution

commercial de la France en 2009 est de 54 milliards d’€. Les premiers clients de la France sont l’Allemagne, l’Espagne, la Belgique, l’Italie et le Royaume-Uni. Le principal exportateur de la France est l’Europe. C’est un atout mais aussi une faiblesse car si une crise persiste en Europe…. Les entreprises sont vecteurs de croissance à l’exportation. Les PME n’ont pas suffisamment de moyens et sont beaucoup plus implantées sur le marché européen. L’Europe constitue une composante importante du

Introduction 10 A. Le macroenvironnement 10 1. La nature de l’environnement 10 2. L’analyse PESTEL 11 3. Les variables Pivot 15 4. La construction des scénarios 16 B. L’industrie automobile 17 5. Le modèle des 5(+1) forces de Porter 17 6. Facteurs clés de succès 21 7. Analyse des concurrents et détermination des groupes stratégiques 23 8. Les clients stratégiques 25 PARTIE II – LES CAPACITÉS STRATÉGIQUES 27 1. Ressources et compétences 27 2

ceux qui travaillent avec lui, et qui leur permet de se sentir investis d’une véritable mission de préservation et de progression de l’Humanité. Cependant, la plus grande force d’Elon Musk est également ce qui fait, dans une certaine mesure, sa faiblesse : son style de direction repose de manière quasiment exclusive sur une personnalisation importante. Or, de l’aveu de certains employés, la caractère d’Elon Musk constitue autant un atout qu’une menace potentielle : celui-ci, en plus d’être très exigeant

variations à la baisse sont contrastées selon les zones géographiques, et seule l’Asie-Océanie est en légère progression.Le groupe Toyota (– 22 %) a occupé, comme depuis 2006, la première place du classement, devant General Motors (– 22 %).Le groupe Volkswagen (– 5 %) a consolidé sa troisième place prise en 2007 à Ford (– 15 %), dont la production n’incorpore plus celle de Jaguar ni celle de Land Rover.Chez les constructeurs asiatiques, Hyundai-Kia, dont la production a progressé de 11 %, a conservé son