Fonctions dans la maîtrise d'ouvrage

transfert de savoir-faire qu’implique cette stratégie. Autre élément à prendre en considération, la situation de dépendance qui peut s’installer entre le sous traitant et l’entreprisedonneuse d’ordre. Ces inconvénients, plus ou moins importants en fonction de la forme que prend l’externalisation doivent entrer en compte dans l’élaboration de la stratégie pour permettre à l’entreprise d’atteindre la réussite commerciale envisagée. Les entreprises faisant appel à la sous-traitance doivent donc mettre

Introduction 1 2. L’Entreprise et son environnement 2 I. Entreprise : secteur d’activité, métier, localisation, taille, CA et positionnement. 2 II. Direction et service d’accueil : organisation, description du service d’accueil, description de la fonction du maitre de stage 3 3. Ma mission de stage 3 I. Contenu et Objectifs 3 II. Les difficultés rencontrées 6 III. La meilleure réalisation 7 IV. Le rapport d'étonnement 9 A. Missions confiées au stagiaire 9 B. Relations interpersonnelles 10

fabriquera alors les produits demandés pour le compte de la société demandeuse. Le sous-traitant, souvent un PME, devra s'adapter aux besoins de l'entreprise. Pour l'entreprise, c'est un moyen d'obtenir de la flexibilité et d'adapter sa production en fonction des besoins. De plus, cela lui permet de mieux gérer ses ressources mais aussi ses coûts de production. Le coût est en effet établit dans un contrat entre les deux parties ce qui évite toutes dérives inattendues des coûts. L'entreprise n'a que des

pour tenir compte des variations économiques dans les conditions fixées ci-dessous. Lorsque le prix est révisable, le marché fixe la date d’établissement du prix initial, les modalités de calcul de la révision du prix sont fixées : 1. Soit en fonction d’une référence à partir de laquelle on cède à l’ajustement du prix de la prestation ; 2. Soit par application d’une formule représentative de l’évolution du coût de la prestation. Dans ce cas, la formule de révision prend en compte que les différents

…………….……………………... 2.1 Diagramme de GANTT………………..….……………………… 2.2 Diagramme de PERT…………………… ……………………….. Section 2 : Gestion……………………………………….………………. 1. Maitriser les risques…………………………………………………….. 2. Maitriser les coûts………………………………………..……………... A-C 01 02 02 02 04 05 10 11 11 14 16 18 21 22 23 23 24 26 28 30 31 34 38 38 44 Sommaire II 3. Maitriser les délais………………….…………...……………………… Section 3 : L’animation……………………………..…………………… 1. Animation d’une équipe projet………………………………………...... 2. La communication……………………………………………………

organisation des équipes de développement, établissement de plan qualité rigoureux, etc. Qualité du logiciel : facteurs externes •! Correction (validité) : aptitude à répondre aux besoins et à remplir les fonctions définies dans le cahier des charges •! Robustesse (fiabilité) : aptitude à fonctionner dans des conditions non prévues au cahier des charges, éventuellement anormales •! Extensibilité : facilité avec laquelle de nouvelles fonctionnalités peuvent être ajoutées à un logiciel •! Compatibilité

nos interlocuteurs s'interroge manifestement sur la dimension écologique de son activité, mais le plus souvent à l'échelle de son objet propre, le bâtiment, et sans pouvoir prendre le recul nécessaire à son insertion dans la ville, ses flux, ses fonctions. Le développement d'une culture environnementale de ces différents acteurs passe par une approche nouvelle des bâtiments, considérés comme éléments constitutifs de la cité, avec leurs propres flux et leurs échanges avec l'environnement. C'est cette

adossement, avait été fortement modifié. Ma mission a été de découvrir pourquoi et ensuite d’expliquer la signification des écarts constatés Plan détaillé 1. Le contexte de la mission a. Quelques spécificités du monde bancaire b. L’assistance à maîtrise d’ouvrage : une mission d’expertise comptable c. L’organisation de la mission 2. Le Macro-adossement : Théories et pratiques a. La rentabilité dans les banques b. L’analyse de la situation chez le client c. La nouvelle organisation comptable 3. Les solutions

moyens avant le lancement de projets ou d’un programme. * Transversal aux fonctions de l’entreprise : Le CRM départemental est une impasse. Le CRM doit dépasser les silos organisationnels pour offrir une vision partagée du client entre services. Le programme CRM doit fédérer les différents départements qui seront impactés avant même le lancement d’un projet. * Basé sur des processus clairs : Comme toute fonction de l’entreprise, la relation client, pour être supportée par des outils, nécessite

13 7.3. Suite commerciale 13 8. BILAN MAITRISE D’OUVRAGE 13 9. CONCLUSION 14 1. PRESENTATION DE L’ENTREPRISE 1.1. Présentation générale Groupe européen de Conseil, d’Intégration de Systèmes et d'Outsourcing applicatif, Sopra Group assiste les entreprises dans leurs projets de transformation, depuis la définition des stratégies jusqu’à leur réalisation. Ses atouts : l’expertise des grands projets, la connaissance des métiers des clients, la maîtrise des technologies et une large implantation