Faiblesses De La Croissance Interne

prenantes de l’entreprise, sans distinction entre celles qui sont internes et externes, ni analyse de leurs intérêts respectifs : 1 pt PDG, clients, salariés, actionnaires, concurrent, presse, société de travail intérimaire, tribunaux. Niveau de compétence 2. Le candidat structure son analyse en termes de parties prenantes internes et externes et propose une catégorisation selon cette typologie : 0.5 pt Parties prenantes Internes PDG  Salariés  Actionnaires  Externes Clients  Sociétés de travail

combinaison des objectifs que s’efforce d’atteindre la firme et des moyens par lesquels elle cherche à les atteindre » (Porter, 1982). • « La stratégie est un ensemble intégré d’actions permettant d’obtenir un avantage concurrentiel durable » (définition interne du cabinet McKinsey). • « La stratégie est l’ensemble des décisions et actions relatives au choix des moyens et à l’articulation des ressources en vue d’atteindre un but » (Thiétart, 1990). • « La stratégie est l’ensemble des actions mises en oeuvre

stratégique Le modèle LCAG (années 1960) ANALYSE EXTERNE ANALYSE INTERNE MENACES/ OPPORTUNITES FORCES/ FAIBLESSES CHOIX STRATEGIQUES POLITIQUES FONCTIONNELLES I- L’analyse (diagnostic stratégique) B/ Les « modèles » d’analyse stratégique Les matrices MOFF (SWOT : Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats): Diagnostics externe et interne Forces Faiblesses Réduire les faiblesses ou acquérir des compétences Réduire ses faiblesses pour diminuer les menaces Exploiter les Opportunités forces

les faits internes sont ceux qui appartiennent à la marque, au Domaine d’Activité Stratégique ou au portefeuille de produit. Par exemple, L’image de marque, bien qu’elle soit perçue par le marché est un fait interne. 2- S’appuyer sur des faits, pas sur des intuitions Eviter les « on estime », « il semblerait que » et préférer des faits, comme « le marché est en croissance », le segment a un potentiel de… ». 3- Préciser et chiffrer les données Par exemple: « Le segment est en croissance de +8% »

Analyse opportunité de marché : analyse externe (conso, marché, distri, conccurent) et interne (entreprise) Segmentation : critères de segmentation Ciblage : analyse d’attractivité et de compétitivité Positionnement : identifier l’avantage concurrentiel = choix de la stratégie de base Marketing mix : 4 c (client cout communication, commodité) Contrôler : par rapport aux objectifs SWOT= synthèse des études internes et externes. Le diagnostique : Consiste à comprendre l’impact de l’environnement

Problématique : Quel est le diagnostic interne en termes de croissance ? I. LE DIAGNOSTIC INTERNE FORCES | FAIBLESSES | POSITION SUR LE MARCHE | HISTORIQUE : * 1857 naissance de l’entreprise * 1967 SEB entre sur le marché de l’électroménager ainsi que sur les friteuses. * De 1967 à 2007 le groupe SEB rachète de nombreuses marques tels que TEFAL ou SUPOR. SEB reste dans sa stratégie de multimarques mais aussi de développement à l’international comme en Chine avec la marque SUPOR

existe 2 types de croissances :  interne : qui peut s’entendre comme étant le développement endogène de ses propres ressources (rechercher et développement, investissement matériel…)  externe : qui consiste à acquérir les compétences, capacité de production et accès aux marchés d’autres entreprises Bonduelle a mis les 2 en place, historiquement elle a commencé en interne puis en externe. Le développement de Bonduelle tous au long de son histoire a reposé sur une croissance interne premièrement en

permettra de mettre en évidence: Les forces et les faiblesses du groupe INSTEC Les forces et les faiblesses des concurrents Les opportunités et les menaces du marché de La formation supérieure Analyse de marché et prise de décision en marketing - IHEM 4 12 L’analyse SWOT La qualité de cette analyse est tributaire de la pertinence des informations collectées. La mise en place d’un SIM efficace, alimenté par des informations issues des services internes à l’entreprise et par des structures externes

difficultés associés à une opération d'exportation ; • Ses faiblesses au niveau des ressources et compétences internes qui doivent faire l'objet d'une amélioration pour augmenter ses chances de réussite sur les marchés export. Cette analyse critique des compétences de l'entreprise doit être réalisée régulièrement et dans un premier temps sans faire référence à un marché particulier. L'entreprise confrontera ses forces et faiblesses par rapport à un marché spécifique lors de la phase ultérieure

Diagnostic stratégique Stratégie délibérée Choix stratégique Mise en œuvre Stratégie réalisée Stratégie émergente Contrôle Evénements externes et internes 1 27/03/15 Diagnostic externe, analyse du - Macroenvironnement - Microenvironnement Diagnostic interne - Ressources - Compétences La démarche stratégique Opportunités et menaces Forces et Faiblesses Facteurs clés du succès Choix stratégiques: - au niveau global (corporate stratégie) - au niveau de chaque activité (business stratégie) Capacité