Faiblesses De Kia Motors

ESG Management School 15 B. Les concurrents du marché de l’automobile en 2009 Marques Nissan PSA Renault Divers France Total Marques françaises Alfa Roméo Audi BMW Chevrolet Chrysler Dacia Daihatsu Dodge Fiat Ford Honda Hyundai Jaguar Jeep Kia Lada Lancia Land Rover Mazda Mercedes Ventes (volume) 45 898 717 474 505 503 76 1 223 053 11 732 49 082 13 393 21 063 1 085 60 719 1 907 1 358 82 285 133 064 14 599 21 505 1 168 1 180 21 157 98 4 839 2 417 12 959 50 860 Part de marché (%) 2% 31

production en Amérique du Nord et le léger accroissement de celle dans l‟Union européenne 27 pays a plus pesé sur les constructeurs américains que sur les européens, qui ont pu bénéficier de leurs implantations à l‟international plus nombreuses. Si General Motors, incluant GM Daewoo, a de nouveau occupé la première place du classement, Toyota a confirmé sa deuxième place prise à Ford en 2004 ; les deux constructeurs américains ont connu à nouveau en 2006 une baisse de leur production. Chez les autres constructeurs

laissent souvent les États impuissants. Les FMN sont des acteurs majeurs du jeu des relations internationales : les PDG de celles-ci sont bien plus puissants que bien des dirigeants nationaux, si l’on songe par exemple que le chiffre d’affaire de General Motors est supérieur au PNB de la Turquie ou du Danemark, que celui de Toyota équivaut à celui de la Norvège. Dans le domaine financier, la marge d’autonomie de bon nombre d’États est elle aussi réduite : le FMI intervient pour réévaluer des monnaies jugées

Ils sont les premiers créanciers auprès les banques, ils sont les « moteurs » de l'économie. C'est pourquoi les problèmes des entreprises étaient à la fois les problèmes pour chacun, mais plus particulièrement pour l’État. « What's good for General Motors is good for the country » (Charles Erwin Wilson36). En 1997 le marché subit d'une crise provoquée par une chute des prix sur les semi – conducteurs. Cette situation a pris sa place lors d'une surproduction globale. Il y avait trop d'offre venant des

est bouché, pas de perspective d’avenir. 8.2 Faire une analyse de l’environnement (SWOT) Voir les fournisseurs, les clients, etc de la marque voire de l’entreprise. On fait ça pour le micro et le macro environnement. On analyse les forces, les faiblesses, les opportunités et les menaces relatives au produit, à la marque ou à l’entreprise. 8.3 Fixer les objectifs Que veut le client (ici, le client pour la stratégie marketing est l’entreprise) ? Améliorer son image, éliminer un concurrent, augmenter

VENTES en M€ General Motors Corp. USA 157 171 Daimler AG DEU 151 616 Toyota Motor Corp. USA 135 700 Ford Motor Company JPN 121 373 Volkswagen AG DEU 104 875 Honda Motor Company Limited JPN 63 912 Nissan Motor Company Limited JPN 60 818 Peugeot SA FRA 56 594 Hyundai Motor Company Limited KOR 52 105 Fiat ITA 51 832 BMW AG DEU 48 999 Renault SA FRA 41 528 Mazda Motor Corp. JPN 18 835 Suzuki Motor Corp. JPN 17 716 Kia Motors Corporation KOR 16 221 Mitsubishi Motors Corp. JPN 13 676 Il

démocratisation des chefferies C. Perception de l’autorité traditionnelle par la population D. Recommandations 9 Aide au développement et relations extérieures A. Cartographie de l’aide et instruments de financement B. Contrôle Parlementaire C. Faiblesse de coordination de l’aide au développement D. Soutien à la gouvernance démocratique E. Recommandations 143 144 151 158 168 180 183 189 195 198 199 202 209 214 219 228 229 229 247 249 253 254 255 256 257 259 264 Liste des encadrés Encadré

L'entreprise sur le marché A. L’offre 1) Volkswagen 2) Fiat 3) Isuzu 71 72 72 77 79 B. Le segment de marché retenu C. Les stratégies D. Le positionnement de l’entreprise 80 80 82 Sous-partie D : Le diagnostic du marché A. Tableau Forces / Faiblesses B. Tableau Opportunités / Menaces 82 83 84 PARTIE 2 : PREPARATION DE LA NEGOCIATION Sous partie A : Cible – Constitution de la base de données de prospects A. Le choix des villes et métiers à sélectionner données B. Sélection des informations

de la filière. Avec un investissement de plus de 24 milliards d’euros, l’industrie automobile est le plus important investisseur sectoriel en Europe. Les atouts incontestables du système français ne seront préservés qu’au prix de la correction de faiblesses structurelles. Outre ses rigidités administratives, le cloisonnement entre les universités et les entreprises, entre recherche fondamentale et recherche appliquée, est un frein pour la filière. De même, par contraste avec les pratiques constatées

démarche : modèle LCAG "de Harvard" VISION Volonté Menaces Environnement externe Opportunités Responsabilité des Dirigeants  Projets clés D.Delaigue Forces Domaine d’Activité Métiers / Savoir  Faire Segmentation, Facteurs Clés de Succès Faiblesses Axes stratégiques ­ Objectifs globaux et par segments stratégiques Choix d'un positionnement et d'objectifs par segment : proposition de valeur Choix de stratégie par segment Analyse du portefeuille d'activités Simulation économique & financière