Domaine d'activité stratégique

L’ANALYSE CONCURRENTIELLE DU PORTEFEUILLE D’ACTIVITE L’analyse concurrentielle du portefeuille d’activité Définition du portefeuille d’activité, de la part de marché et de l’analyse concurrentielle Le portefeuille d’activité Différence entre secteur d’activité et le portefeuille d’activité Matrice BCG et Tableau McKinsey La matrice ADL La part de marché L’analyse concurrentielle Définition Les cinq forces de concurrence Etude du cas de l’entreprise « Bouygues »

LES CHOIX STRATEGIQUES : SPECIALISATION OU DIVERSIFICATION ? En stratégie d'entreprise deux grandes voies de développement peuvent être suivies : d'une part la spécialisation et d'autre part la diversification. On remarque que les entreprises ont souvent alterné ces deux voies de développement, ce qui a souvent contraint les entreprises à réunir tous leurs efforts financiers et humains. De nombreuses entreprises telles que Boeing (aéronautique), IBM (ordinateurs) ont bâti leur puissance et leur

ressources, des contraintes et des compétences = ils sont complémentaires. L’entrepreneur crée de nouvelles ressourcent ≠ Le manager est celui qui gère et optimise les ressources à dispositions de l’E. Les compétences d’un manager : * Vision stratégique et tactique (gérer les priorités sans perdre de vue les objectifs). * Conduite de l’action : maitrise de l’organisation / délégation des responsabilités / coordination des tâches / contrôle des résultats. * Gestion d’équipe : savoir choisir

concurrentiel » Choix du positionnement en entreprise : Domaine d’activité Structuration interne Structuration avec l’environnement externe Logique sous-jacente des interactions Enterprise/environnement et du déploiement des ressources : Perspective pour repérer et interpréter les problèmes Aide à la décision et à la canalisation des efforts Réfléchir et trouver la stratégie de notre entreprise : Mission Vision Objectifs périmètre d’activités Avantage concurrentiel Situation de concurrence

2. La stratégie secondaire Elle est élaborée dans le cadre de chaque domaine d’activité stratégique. Il s’agit de décomposer chaque DAS en couples produit/marché et choisir pour chacun d’eux : des missions stratégiques, des armes concurrentielles, réfléchir à la mobilisation des ressources nécessaires A)Il existe 4 formes de missions stratégiques : la 1ere : strat de développement : matrice produit marche d’Ansoff qui propose un modèle permettant de faire le tour des principaux types

LE DIAGNOSTIC STRATEGIQUE ESIAL – 1°A 19/08/2013 1 Introduction Pour déterminer les orientations stratégiques d’une entreprise, il faut tout d’abord : établir un diagnostic = analyser et mesurer le potentiel et les ressources disponibles pour réaliser les bons choix 19/08/2013 2 Introduction But du diagnostic stratégique : Permettre d’établir et de prendre les orientations stratégiques les plus rationnelles. Constitution du diagnostic = 2 approches complémentaires : Diagnostic

LE DIAGNOSTIC STRATEGIQUE ESIAL – 1°A 07/10/2012 1 Introduction Pour déterminer les orientations stratégiques d’une entreprise, il faut tout d’abord : établir un diagnostic = analyser et mesurer le potentiel et les ressources disponibles pour réaliser les bons choix 07/10/2012 2 Introduction   But du diagnostic stratégique : Permettre d’établir et de prendre les orientations stratégiques les plus rationnelles. Constitution du diagnostic = 2 approches complémentaires

responsabilité sociétale de l’entreprise en matière éthique, sociale et environnementale. de l’entreprise (RSE) - Le management stratégique L’analyse des différentes séquences du management (fixation d’objectifs, et le management opérationnel mobilisation des ressources et contrôle des résultats) permet de conduire une réflexion sur l’articulation entre les dimensions stratégique et opérationnelle du management. La performance est le corollaire du management. Elle doit s’apprécier - La performance au

Sommaire THÈME 2.1 : DÉFINIR UNE DÉMARCHE STRATÉGIQUE ...................................................... 3 SEQUENCE 08 : DÉFINIR UNE DÉMARCHE STRATÉGIQUE ................................................ 4 THÈME 2.2 : ÉTABLIR UN DIAGNOSTIC STRATÉGIQUE (1).............................................. 21 SEQUENCE 09 : L’ANALYSE DE L’ENVIRONNEMENT....................................................... 22 THÈME 2.2 : ÉTABLIR UN DIAGNOSTIQUE STRATÉGIQUE (2) ......................................

Les modèles d’analyse stratégiques pour Norauto Tu Peux utiliser le graphique pour le dossier et/ou le power point. D’ailleurs je te laisse le lien d’un blog encor récent (fev 2008) avec des informations « plein de pépites »  comme qui dirait notre ami G E Becquart … http://www.leblogdecarredeciel.com/index.php?2008/02/19/63-qui-mieux-que-norauto-peut-reparer-votre-voiture • Le Modèle de BCG Le B.C.G est un cabinet international de consultants. Il s'est focalisé sur la notion d'avantage concurrentiel