Diagnostic Stratégique Dell

L'image et la notoriété du groupe · Les infrastructures de la firmeContraintes et limites du réseau pour l'UC· Peu d'autonomie en ce qui concerne les décisions stratégiques· Manque de réactivité à l'échelle locale, notamment face à la concurrence4/ Stratégie commercialeLa stratégie de Zara est la suivante : ouvrir des boutiques dans les meilleurs emplacements car la vitrine sert de publicité, pratiquer des prix bas

DUBOIS Manon GUERBAS Sarah SOUBIRAN Anna STRATÉGIE D’ENTREPRISE CAS PRATIQUE : EBAY COMME PRÉCURSEUR DU E-COMMERCE1 2 Sommaire Introduction3 I. Diagnostic stratégique: 5 1. La chaîne de valeur (PORTER) 5 2. Les outils SWOT 5 a. Diagnostic interne (Forces et faiblesses) 6 b. Diagnostic externe (Menaces et les opportunités) 8 II. Les ressources et compétences de l’entreprise 10 1. Ressources 10 2. Avantage concurrentiel 11 III. Comment maintenir leur statut de leader

1.Effectuez la segmentation stratégique de l’entreprise 2.Procédez au diagnostic de l’activité Mp3 3.Procédez au diagnostic de l’activité Ordinateurs 4.Que pensez vous de la répartition des activités de l’entreprise ? Introduction : « Android bientôt sur Iphone4 et Ipad », voilà ce qui se murmure sur la toile ces derniers jours… Cette annonce pourrait bien remettre en question la stratégie d’Apple Computer Inc., une entreprise innovante opérant dans la sphère du multimédia et de la haute

Palm : le grand bain SYNTHÈSE Palm Computing est une entreprise qui évolue dans l'industrie informatique. Elle intervient sur deux domaines d’activités stratégiques (DAS) différents : la fabrication des ordinateurs de poche et la vente du système d'exploitation Palm OS sous licence à des fabricants concurrents. En 2002, elle rachète l'entreprise Handspring qui commercialise une gamme de PDA proche de celle de Palm mais qui comprend un nouveau concept, le Treo, un hybride de PDA

Marketing Strategique I. Concept et terminologie de base Définition stratégie : Origine grec « stratego » => planifier la destruction de l’ennemi par un usage efficace des ressources. Utilisation hors « militaire » à partir de 1950. Aujourd’hui elle consiste à des actions coordonnées pour atteindre certains objectifs contre les concurrents. Jusqu’aux années 60 la stratégie était exclusivement sur les domaines externes de l’entreprise. 70, stratégie choix des moyens (type, public,

visé. Analyse stratégiques 2ème année ANNEE 2011-2012 « Les géants des micro-ordinateurs : comment les grands groupes s’adaptent-ils à un secteur en perpétuelle mutation » Fochesato Loris Fognini Axel Gaschaud Noé Hennebicq Clément Table des matières Présentation du secteur 3 Acteurs constructeurs 3 Les produits 5 Les clients 6 Arène stratégique 7 Segmentation stratégique et facteurs clés de succès 8 Les domaines d’activité stratégique (DAS) 8 Les facteurs

Chapitre 2 : Le diagnostic stratégique A) Anticiper les évolutions de l'environnement (diagnostic externe) Etape préalable au diagnostic : définir le système-entreprise considéré → identifier le contexte du processus stratégique. Si on considère l'entreprise comme un système finalisé ouvert sur l'environnement, alors il va falloir identifier le rapport de l'entreprise à son environnement. On distingue ainsi 2 logiques : Une logique d'adaptation, appelée strategic fit :

| | |Les infrastructures de la firme | |Contraintes et limites |Peu d'autonomie en ce qui concerne les décisions stratégiques | |du réseau pour l'UC |Manque de réactivité à l'échelle locale, notamment face à la concurrence | 4/ Stratégie

d'esprit : il faut inverser la logique de l'entreprise et produire ce qui répond à un besoin, à une attente (notion de mission de l'entreprise : relations entre besoins, attentes, demande, marchés potentiels et réels ; exemple du Build to order pratiqué par Dell ou Nike) ; d’où la nécessité d'avoir une vision intégrée des problèmes de l'entreprise. Le marketing est enfin une démarche scientifique nécessitant le recours à des outils performants : informatique, statistique (sondages)… Le champ d'application

Le diagnostic export Avant de chercher à se développer à l’international, une entreprise doit s’assurer qu’elle en a les moyens. Elle doit être capable d’évaluer les atouts sur lesquels elle pourra s’appuyer mais aussi les faiblesses qu’elle devra corriger ou qui pourraient l’empêcher de réussir à l’exportation. Avant de se lancer dans des opérations d’exportation coûteuses en temps et en argent, avant de faire une étude de marché, mieux vaut savoir si on est bâti pour exporter. A-ton déjà vu un