Diagnostic Stratégique De Nokia

............................................................................................................................................................................................................................ 284 83. Technologies de diagnostic rapide .............................................................................................................................................................................................................................................

centrales aux collectivités locales en application du principe de subsidiarité, changement dans la façon de gérer les ressources humaines, amélioration de la qualité des services parallèlement à une baisse des dépenses, généralisation du « pilotage stratégique » des politiques publiques, etc. Une Direction générale de la modernisation de l’État (DGME) a été créée en 2005. 1. J. Bordoff, J. Furman et L. H. Summers, « Achieving Progressive Tax Reform in an Increasingly Global Economy, The Hamilton Project

centrales aux collectivités locales en application du principe de subsidiarité, changement dans la façon de gérer les ressources humaines, amélioration de la qualité des services parallèlement à une baisse des dépenses, généralisation du « pilotage stratégique » des politiques publiques, etc. Une Direction générale de la modernisation de l’État (DGME) a été créée en 2005. © Groupe Eyrolles 1. J. Bordoff, J. Furman et L. H. Summers, « Achieving Progressive Tax Reform in an Increasingly Global Economy

le même processus au niveau de l’entreprise. - d’autre part, la formation constitue une véritable source d’ « avantage concurrentiel ». Ceux qui apprendront plus vite et de façon moins onéreuse que leurs concurrents, disposeront alors d’un atout stratégique incontestable, à condition toutefois de savoir mobiliser dans l’action ces connaissances et compétences nouvelles. L’apprentissage devenant une activité lourde, donc coûteuse, se pose alors la question de son efficacité. Il est démontré que chaque

politiques de développement nationales et internationales et des stratégies de l’entreprise. Encadré : les niveaux de pratiques, de comportement ou d’intégration stratégique. 1. RSE non-intégrée : la responsabilité sociale est séparée de l’activité économique et reste sans impact direct sur les décisions stratégiques du groupe (sponsoring, mécénat, marketing humanitaire, création de fondations) 2. Intégration faible = Initiatives environnementales, sociales et économiques

marketing : • Le premier bloc (chapitres 2, 3 et 4) relève de la première phase de la démarche marketing. Cette phase analytique consiste à étudier les différentes composantes du marché et de son environnement avant de prendre toute décision stratégique. Les études portent le plus généralement sur le marché et son environnement (chapitre 2), ses principaux acteurs dont notamment le consommateur (chapitre 3), sur les produits, les circuits de distribution, les modes de communication,… Une partie

. . . . . . 183 Le push . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 184 Les impacts du CRM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 187 L’alliance du tactique et du stratégique. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 187 La refonte de l’organisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 188 Avant la mise en œuvre d’un logiciel de CRM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 188 Après la mise

Angeles, pôle de design mondial, où est développé l’iPhone d’Apple ; • À Manille, pôle de pratique intense des messages SMS, au point qu’ils deviennent une monnaie d’échange ; • À Helsinki pour l’étude de la concurrence, où se trouve le leader mondial Nokia ; • À Genève, où s’élaborent les standards de télécommunication ; • En Corée, à Taiwan ou au Japon où se trouvent les meilleures technologies de miniaturisation. Quand il s’agit de concevoir un avion ou d’analyser le génome humain, c’est la même chose

Éditions d’organisation Liste des tableaux • Qualités du gestionnaire de la stratégie de fidélisation ............. 26 • Quatre erreurs classiques d’un projet CRM ................................ 54 • Les dix principaux facteurs de la réflexion stratégiques ............ 57 • Les valeurs dominantes de la fidélité ........................................... 77 • La satisfaction en 10 étapes (Strategic Vision) ............................ 94 • Critères d’efficacité de la fidélisation en B-to-B ..

toute institution souhaitant développer des cours en ligne : hautes écoles, institutions publiques, organismes privés… Enfin la création d’un guide e-learning, par l’AWT en partenariat avec le LabSET, à destination des PME et complété d’un outil diagnostic, s’inscrit également dans cette logique de diffusion et de coopération trans-sectorielle. Aujourd'hui, les principaux acteurs institutionnels du monde de l'enseignement et de la formation professionnelle, à savoir les hautes écoles, les universités