Diagnostic Stratégique De Bmw

globalisation, et enfin les exigences des actionnaires. Ainsi, les banques européennes, motivées par la recherche d’ économies d’ échelle et d’ envergure, ainsi que par le souci d’ présence internationale trouvaient dans les fusions une réponse stratégique adaptée aux une transformations de leur environnement. Les principaux partenaires européens ont ainsi enregistré une intensification de la consolidation bancaire à partir de 1995 et sont parvenus au terme de ce processus sur 18/85 les marchés

Éditions d’organisation Liste des tableaux • Qualités du gestionnaire de la stratégie de fidélisation ............. 26 • Quatre erreurs classiques d’un projet CRM ................................ 54 • Les dix principaux facteurs de la réflexion stratégiques ............ 57 • Les valeurs dominantes de la fidélité ........................................... 77 • La satisfaction en 10 étapes (Strategic Vision) ............................ 94 • Critères d’efficacité de la fidélisation en B-to-B ..

LA DEMARCHE MARKETING Diagnostic externe Diagnostic interne - les contraintes de l’environnement -les caractéristiques de demande et du comportement d’achat -la structure de la distribution -l’offre des concurrents. Le diagnostic externe permet de déceler les opportunités de l’entreprise et les menaces -les contraintes internes nées du passé de la forme et de la taille des ressources. Objectifs Contraintes externes Synthèse Possibilité du marché Synthèse le diagnostic interne permet de connaître

Parrain : Emmanuel MICONNET SOMMAIRE REMERCIEMENTS 3 RÉSUMÉ 4 EXECUTIVE SUMMARY 5 INTRODUCTION 6 PARTIE I : PRÉSENTATION DE L’ENTREPRISE 7 1. Le groupe PSA Peugeot Citroën 8 1.1 Présentation générale 8 1.2 Un groupe international 10 1.3 Les axes stratégiques 11 2. Le site de Poissy 14 2.1 Présentation 14 2.2 Organisation générale de la DSIN 17 2.3 Le service CVCO (Canal Véhicule COmmuniquant) 19 PARTIE II : LA TÉLÉMATIQUE ET LES EXISTANTS 22 1. La télématique 23 1.1 La télématique dans l’automobile

lui avoir cédé 100  % du groupe Renault V.I./Mack. 1972 La Renault 5 reste un des plus grands succès commerciaux du Groupe. 2002 Deuxième étape de l’Alliance, Renault et Nissan renforcent leurs liens capitalistiques et créent un centre stratégique commun. Renault porte sa participation dans le capital de Nissan de 36,8 % à 44,4 %, Nissan entrant à hauteur de 15  % dans le capital de Renault. L’État français réduit sa participation dans le capital de Renault à 25,9 %, puis à 15,7 % en 2003

.................. 292 Liste des tableaux • Qualités du gestionnaire de la stratégie de fidélisation ............. 26 • Quatre erreurs classiques d’un projet CRM ................................ 54 • Les dix principaux facteurs de la réflexion stratégiques ............ 57 • Les valeurs dominantes de la fidélité ........................................... 77 • La satisfaction en 10 étapes (Strategic Vision) ............................ 94 • Critères d’efficacité de la fidélisation en B-to-B .....

. . . . . . . . . . . 7.1. L’analyse des coalitions . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.2. L’analyse des ressources . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.3. L’analyse stratégique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111 112 117 120 Chapitre 8 L’analyse symbolique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.1. L’analyse de la culture . .

qu'une marque ? 64 2) Quelle fonction remplit-elle ? 65 3) La marque et le comportement du consommateur 67 K - L'adaptation à l'environnement. 73 II - LA MISE EN OEUVRE DU MARKETING A - La planification stratégique. 76 1) La mission de l'entreprise. 78 2) Les domaines d'activités stratégiques. 80 3) Allocation ressources aux différents domaines 84 4) La planification des nouveaux domaines 85 5) L'innovation 88 B - Le modèle de la General Eletric d'allocation des ressources 90 C - Créer une

............................................................................................................................................................................................................................ 284 83. Technologies de diagnostic rapide .............................................................................................................................................................................................................................................

pour les systèmes de câblage électrique et les sièges automobiles, une à Rabat fournissant des produits électroniques de grande qualité tels que des chargeurs de batterie et des modules d'interface aux constructeurs automobiles européens tels que BMW, Renault et Volkswagen. Et l’autre à Kenitra de production de faisceaux de câbles et composants pour automobile de niveau international. Lear Automotive Morocco de production des coiffes d’automobiles implémentée à Tanger Maroc sur trois unités