Diagnostic Stratégique De Bmw

PREVENTION DES ACCIDENTS ET DES MALADIES « Ensemble des mesures visant à éviter, à réduire le nombre et la gravité des maladies et des accidents » ------------------------------------------------- DES OUTILS COMMUNS * Observation et diagnostic des besoins * Réglementation, sécurisation de l’environnement * Planification des ressources, organisation des acteurs * Education pour la santé * Planification de l’offre de soins * Dispositifs de participation, …

Diminution du nombre de sociétés financières.  De nombreux rapprochements.  Besoins de rationalisation de l’activité.  Quelques exemples : Domaine de spécialisation Acteurs Affacturage* FactoCIC, EuroFactor Cautions Crédit Logement Crédit-bail automobile BMW Finance, DIAC Crédit-bail immobilier Affine, Locindus Financement de l’équipement des entreprises IBM France Financement, Komatsu Financial dont crédit-bail mobilier. France Sofergie Autres services American Express (Etablissements de paiement, etc

interne avec les fonctions sans valeur ajoutée. Si cela est vrai pour toutes les fonctions de l’entreprise , cela se confirme d’autant plus pour le contrôle de gestion. En effet , son positionnement aux carrefours de la vision opérationnelle et stratégique lui impose d’être réactif voir même proactif afin de devancer l’évolution de son environnement et de réaliser des modèles économiques en conséquence. Dans une organisation multimetiers comme le groupe Ona, représentant une centaine d’entreprises

HSBC 14 Total 15 IKEA 16 Club Méditerranée 17 PricewaterhouseCoopers 18 EADS 19 France Télévisons 20 Deloitte 21 Procter & Gamble 22 KPMG 23 Coca-Cola Entreprise 24 JPMorgan 25 Accor 26 Société générale 27 Goldman Sachs 28 Sony 29 Groupe Publicis 30 BMW 31 Adidas France 32 Unilever 33 Microsoft 34 TF1 35 Disneyland Resort Paris 36 Areva 37 Lagardère 38 Morgan Stanley 39 PPR 40 Yves Rocher 41 EDF 42 Kraft Foods 43 SNCF 44 Ferrero 45 Ubi Soft 46 Pernod Ricard 47 Bain & Company 48 GDF SUEZ 49 Capgemini

les faits, l’Innobarometer ne confirme qu’en partie la théorie : seulement 44 % des entreprises considèrent que la compétition est plus intense qu’ailleurs, et y voient un facteur favorable pour leur compétitivité. Les trois-quarts des leaders stratégiques d’entreprises opérant dans un cluster s’accordent cependant sur le fait qu’une compétition plus intense au sein du cluster conduit à une meilleure compétitivité. 18 Flash Eurobarometer 187, juin 2006, “Innobarometer on cluster’s role in facilitating

sensibilité des primes d’options : les indicateurs grecs 24 CHAPITRE 5 L’analyse financière des comptes consolidés 27 Étude de cas n° 5 Financial Statements Analysis – Salomon Partner 27 CHAPITRE 6 Les outils modernes du diagnostic 34 Étude de cas n° 6 Le suivi de la création de valeur au sein du groupe Carbone Lorraine 34 CHAPITRE 7 L’évaluation par les flux 41 Étude de cas n° 7 Évaluation du Groupe Panolat – Partie 1 41 CHAPITRE 8 L’évaluation

de l’équipe de vente moyen terme Vendeur Objectifs individuels quotas court terme Objectifs Généraux Exemple d’une entreprise de papeterie située en France : Caractéristiques Exemple Equipe de vente Commerciaux • Choix stratégiques de la direction générale. • Grandes orientation en terme de marché/produit. • Engagent l’entreprise à long terme Mise en place d’une politique commerciale : axe de développement en terme de plan de MKT, gamme de produit, niveaux de prix, stratégie

SATISFACTION DES CONSOMMATEURS, DE | | | | |LA PART DU MARCHÉ ET DE LA RENTABILITÉ. | LA DÉMARCHE MARKETING DIAGNOSTIC EXTERNE DIAGNOSTIC INTERNE Le diagnostic externe permet de le diagnostic interne permet de déceler les opportunités de connaître les forces et les faiblesses l’entreprise et les menaces de l’entreprise (analyse toutes les fonctions de l’entreprise). Contraintes externes

p Accroissement de la satisfaction des consommateurs, de la part du marché et de la rentabilité. La démarche marketing Diagnostic externe diagnostic interne Le diagnostic externe permet de le diagnostic interne permet de déceler les opportunités de connaître les forces et les faiblesses l’entreprise et les menaces de l’entreprise (analyse toutes les fonctions de l’entreprise). Contraintes

| |LA PART DU MARCHÉ ET DE LA RENTABILITÉ. | LA DÉMARCHE MARKETING DIAGNOSTIC EXTERNE DIAGNOSTIC INTERNE Le diagnostic externe permet de le diagnostic interne permet de déceler les opportunités de connaître les forces et les faiblesses l’entreprise et les menaces de l’entreprise (analyse toutes les fonctions de l’entreprise). Contraintes externes